BANI-МИР СЕГОДНЯШНИЕ РЕАЛИИ. ЧТО ДЕЛАТЬ?

Да здравствует наш новый и уже любимый BANI-мир (В-Brittle (Хрупкий), А-Anxious (Тревожный), N-Nonlinear (Нелинейный), I-Incomprehensible (Непонятный/непостижимый), который дал о себе знать в 2020 году, а сейчас снова решил напомнить, как бы говоря: «Я тут — никуда не делся. Помните обо мне, думайте обо мне, не забывайте, что я тут, я жив и я рядом с вами».

21 сентября мы стали свидетелями проявления новой грани реальности этого мира, который продолжает твердить нам о хрупкости, тревожности, нелинейности и непонятности. Появляются очередные вызовы и новые задачи, которые нужно переваривать и решать.

Не хочу и не буду говорить о политике, не готова писать о том, что хорошо и что плохо. Хочу сегодня порассуждать и поговорить о тех реальных действиях, которые можно предпринять. Возможно, кому-то они помогут успокоиться и побыстрее принять сегодняшнюю реальность, кого-то натолкнут на мысли и идеи, а что, собственно, делать в принципе, а кому-то помогут найти решения для уже появившихся проблем и задач.

Итак, для начала вспомним, о чем нам говорит BANI-мир, и почему я вообще сегодня решила поднять именно эту тему.

Хрупкость
Под ударом находится стабильность системных вещей, выстроенных в компаниях за годы. Мобилизация в стране — это серьезный шаг, и каждому необходимо оценить масштаб бедствия в связи с этим в своей компании, а он точно будет.

Подробнее о хрупкости компании:
Во-первых, если говорить о ВПК, то это резкое увеличение объемов и количества заказов, с которыми уже сейчас надо как-то учиться справляться, причем в очень сжатые сроки.
Во-вторых, с предприятий будут уходить сотрудники-мужчины на СВО, а это значит, что останутся оголенные рабочие места.
В-третьих, у предприятий будет ограничено время на передачу компетенций от уходящих специалистов новым сотрудникам, которых еще надо будет найти. Скорее всего, на многие рабочие места придется брать неподготовленные кадры — молодежь и женщин.
В-четвертых, санкции никто не отменял, и все еще сохраняется вероятность их расширения. Закрытость страны будет усиливаться, что так или иначе скажется на самочувствии компаний.

Что же можно уже сейчас предпринять для смягчения удара и стабилизации влияния реальности на вас? Хрупкость можно преодолеть только устойчивостью.

Представьте хрустальную вазу. Что поможет ее сохранить? Только устойчивая и стабильная платформа. То же самое применимо в бизнесе. Компаниям и их руководителям нужно оценить устойчивость внутренней системы и существующих процессов, понять, где существует больше всего рисков и сконцентрировать внимание именно там, не распыляя свои ресурсы в разные стороны.

Для этого посмотрите на 365 градусов по всем векторам системы компании: в каком они состоянии?

Векторы развития
Векторов не так много, это:

• Эффективное визуальное управление компанией. Когда в режиме реального времени мы можем оценивать всю обстановку на предприятии. Самый главный параметр тут — реальность. Не то, что говорят и формируют для вас нижестоящие руководители, а то, что есть на самом деле — без приукрашиваний и искажений ради сохранения кем-то статуса «я хороший». Если для разбора полетов вам не требуется самому полностью погружаться в процесс и выяснять, кто прав, а кто виноват — то все в порядке, в противном случае — этот вектор лишен устойчивости и может дать сбой. Пребывая в сформированной вашими подчиненными иллюзии, что все хорошо, в один прекрасный момент вы можете получить ЧП.
• Активизация и вовлеченность руководителей всех уровней в процесс развития компании. Вся система управления направлена на получение конкретных результатов, а не на процесс работы. Руководители несут полную ответственность за результаты и делают все возможное для их достижения.

Если все руководители имеют четкие измеримые цели, которые постоянно мониторятся, если все руководители понимают, как системно влиять на их достижение, а не вечно тушить пожары, то беспокоиться не придется, так как фундамент достаточно крепкий. Здесь компаниям помогут визуальные инфоцентры, сформированные на каждом уровне со всеми необходимыми показателями и точками контроля движения к поставленным целям.

• Активизация и вовлеченность сотрудников в процесс развития компании. Когда все значимые рабочие процессы стандартизированы и прописаны, сотрудники компании их понимают и участвуют в процессах оптимизации. Здесь важно иметь эффективную систему наставничества, которая поможет быстро и качественно подготавливать новых сотрудников и развивать у имеющихся дополнительные компетенции. Важна система гибкости навыков и фокус внимания на развитии у сотрудников Т-компетенций.

А поиск и найм персонала? Если все выстроено на системном уровне, все продумано — и ваша система дает возможность найти людей с горящими глазами, а не тратить лишнее время на исправление нежелания сотрудников работать и развиваться, то вам будет гораздо проще справиться с неустойчивостью.

Если нет — вам поможет применение таких методик, как НОТ (Научная организация труда, автор А. К. Гастев, разрабатывалась и активно применялась в 20-е годы прошлого века). Ее разработали как раз для быстрой подготовки крестьян рабочим профессиям на предприятиях, а впоследствии для увеличения профессионализма рабочих, ведь в это время в СССР стали запускать новые производства и предприятия в области машиностроения, тяжелой и добывающей промышленности.

Методика TWI (расшифровывается, как Training Within Industry — переводится, как «Обучение на производстве»). Ее разработали в США в годы Второй мировой войны для помощи военным предприятиям в ситуации мобилизации, наращивания объемов военного производства и нехватки рабочей силы. Эта система позволяет быстро и эффективно передавать знания от наставника к своему ученику, что становится максимально актуально в современных реалиях.

И это только крупица тех инструментов, которые способны помочь предприятиям повлиять на ситуацию с оголенными рабочими местами и качественно обучать новые кадры, передавая навыки в достаточно короткие сроки.

• Системное развитие основных процессов (в производственных компаниях — это производство, в компаниях с услугами — процессы, влияющие на удовлетворенность клиента).
• Здесь мы оцениваем устойчивость и стабильность с трех сторон: низкие затраты, скорость — как быстро и качественно производить продукт (услугу), гибкость в процессе, в том смысле, чтобы иметь возможность быстро перестраивать основной процесс в сторону постоянно меняющегося спроса и не упустить свой шанс.

Это самый сложный вектор для оценки и определения его уровня устойчивости. И, в основном, он самый неустойчивый.

«План любой ценой» — сверхурочная работа без выходных и отпусков;
«Опять пожар» — бросаем все, срочно бежим спасать и исправлять ситуацию;
«Мы не можем быстро перестроить процесс» — опять надо перенастраивать оборудование. А ведь это не быстро — план не выполним и по номенклатуре, и по нормам;
«Мы делаем вперед то, что выгодней по нормам» — большие запасы и работа по дефициту в конце месяца.

Если вы узнали в этих примерах себя и сталкиваетесь с похожими ситуациями на своем предприятии, то вам срочно необходимо направить силы на укрепление этих позиций и предпринять необходимые меры. Дальше мы еще разберем те действия, которые помогут усилить стойкость именно этого вектора.

• Качество продукции на высоком уровне. Отсутствуют потери времени и ресурсов, затраченные на исправление дефектов и брака. Если все здесь отлично — прекрасно, смотрим дальше.
• Эффективное использование оборудования и техники. Этот параметр напрямую влияет на основной процесс. Ведь наши производственные кони (станки и оборудование) должны быть здоровы, сильны и готовы производить наш продукт. Если же мы постоянно тратим время и ресурсы на исправление возникающих с оборудованием ситуаций — то это сигнал о том, что здесь явно что-то идет не так — и нам стоить направить сюда свое внимание. Главное не забывать, что важно системно укреплять силу и здоровье наших вороных коней производства, а не раз за разом исправлять ситуации, которых могло бы и не быть. Для этого нужен системный подход, а не разовое решение.
• Эффективная, гибкая логистика. Проработаны ли за эти полгода разные варианты в условиях возрастающих санкций? Есть другие варианты и запасные ходы? Внимательно оцените этот вектор.
• Гибкие, активные продажи. Как система продаж может быстро подхватывать изменения ситуации на рынке? Как может запускать в компании инновационные процессы и реагировать на новые тренды? Активно ли продажники работают с выявлением интересов и потребностей клиентов и могут ли проецировать их на текущую ситуацию в компании? Это очень важный вектор, от которого будет зависеть, где вы будете строить свои корабли — у воды или в пустыне, и понимание, где для передвижения кораблям нужны совсем другие характеристики и параметры.
• И конечно же, инновация. Быстрая и гибкая разработка новых продуктов: насколько быстро вы реагируете на то, что озвучивает отдел продаж? Как вы оцениваете изменение трендов на рынке своей продукции? Как быстро проектируете новое и выводите изменения на рынок, формируя для себя экономику голубого океана?

При выводе нового продукта важно и не засидеться, и не опоздать, потому что кто-то другой может оказаться шустрее вас — сделает этот рывок быстрее и снимет все сливки. Сложно удержаться в седле, запрыгивая на скорости в последний вагон уходящего поезда.

Вспомните 2020-й год. Наглядный пример тех, кто быстро оценил ситуацию — производство средств индивидуальной защиты. Те, кто быстро сумел перестроиться — смогли ответить на вызов и поработать на благо как общества в целом, так и на благо компании. Этот пример еще раз показал, насколько важна быстрая перестройка процессов и их гибкость.

Тревога
Внимательность к настоящему — это возможность ежемоментно держать руку на пульсе как внутри, так и вне компании (то есть, на внешней среде).

А что вам поможет в этом? Укрепление того, о чем мы уже говорили в разделе «Хрупкость» — Система эффективного визуального управления.

Какие инструменты вам здесь помогут?

• Постоянные быстрые креативные стратегические сессии по ходу внезапных изменений во внешней среде, где вы оцениваете внутреннее положение дел в компании, разбираете то, что меняется, накладываете это на ранее сформулированные цели и ищете возможные обходные пути для их достижения;
• Декомпозиция и мониторинг целей в режиме реального времени. Это возможно, если в компании простроены все ниточки и отсутствуют разрывы;
• Визуальные инфоцентры. Мы вместе всё видим, вместе можем оценить и предпринять необходимые действия. Все ниточки прозрачны, понятна их связь между собой и степень влияния на достижение общих целей компании.

Прозрачность, контроль, оценка, проработка возможных вариантов обхода позволят вам снять тревожность у себя, успокоить своих сотрудников и двигаться вперед.

Нелинейность — изменение ситуаций и разворот экономики совершенно в разные стороны. Только мы наметили четкий путь и задали четкое направление, как вдруг раз — и сюрприз — на пути тупик, этим курсом не пройдешь. Только перестроились, нашли новое направление — как вдруг за поворотом вырастает непроходимый лес — и опять надо искать способ, как двигаться к поставленной цели и менять направление движения.

В этой ситуации может помочь только гибкость системы во всех рассмотренных выше векторах. Не зря мы об этом писали в каждом разделе. На сегодня это, пожалуй, самый важный параметр в бизнесе: как сделать так, чтобы заметить или даже спрогнозировать изменения? Как запустить проектирование нового продукта, быстро его изготовить и вывести на серийное производство? Как найти сотрудников с нужным уровнем квалификации или в максимально короткие сроки подготовить новых?

Во главу угла теперь встает скорость реагирования и воплощения идеи в жизнь, то есть, реализации. А как этого можно достигнуть?

Уже есть методики и инструменты, помогающие решить задачу скорости и гибкости и быстро выводить новые продукты на рынок.

По этой теме можно написать отдельную, подробную статью, пока же предлагаю комплексно посмотреть на ситуацию и разобрать основные действия:

Перевод производственных подразделений из функциональной модели планирования и управления в процессную модель. Это возможно реализовать не только затратным путем с привлечением масштабных инвестиций, а с использованием текущих ресурсов, тех, что есть прямо сейчас в нашем распоряжении. Главное — понимать правила, которые помогут это получить. Они уже существуют и используются мировыми компаниями. В свое время великий конструктор, директор завода Яковлев, воспользовавшись этими принципами в годы войны, смог без денег и людских ресурсов организовать выпуск истребителей по 20 машин за одну смену! Всем руководителям можно обратиться к нашей истории, изучить передовые технологии и начать претворять эти принципы в жизнь на своих предприятиях, формируя процессный подход, формируя управление не по функциональным участкам, а по подразделениям с потоком непрерывного изготовления изделий. Это и руководителей всех привяжет не просто к процессу работы, а к конкретному результату — изготовление нужных изделий в нужном количестве и в нужное время, а гибкость компании может повыситься в 10 раз!

Сейчас важно формировать систему развития Т-компетенций, потому что время узкой однобокой специализации проходит.

Достаточно подробно этот вопрос был раскрыт в статьях о развитии авиастроительной промышленности, рекомендую вам ознакомиться с ними.

В итоге, вы уже не будете решать задачу «план любой ценой» за счет истощения тех ресурсов, которые есть — ведь машины имеют свойство ломаться от перенапряжения, что уж говорить о людях. Надолго ли хватит сил и здоровья у сотрудников, если постоянно работать сверхурочно, без выходных и отпусков?

Благодаря изменению системы управления, можно решить задачу увеличения объемов заказа без напряжения как на предприятиях ВПК, так и в авиастроительной отрасли, да и на любом предприятии в принципе.

Но и не забывайте про систему эффективного визуального управления. Она вам будет показывать динамику всех изменений и результативность действий внутри компании, причем делать это максимально прозрачно, а процессный подход в системе управления поможет в разы повысить прозрачность видения процессов и облегчит их управляемость.

Сегодня важно не переживать, не волноваться относительно происходящих событий. Не зря есть крылатая фраза: «Спасение утопающих — дело рук самих утопающих». Важно успокоиться, принять происходящую ситуацию как факт, который нам не изменить — и начать действовать в направлении стабилизации всего, что влияет на компанию. А тут уже действуем по описанному выше алгоритму. Начните анализировать, принимать взвешенные и разумные решения в управлении — и тогда все получится! Большой нам всем удачи в этой непростой ситуации!