ПОШАГОВЫЙ АЛГОРИТМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ (ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ) СИСТЕМЫ ЧАСТЬ 2

В первой статье мы рассмотрели 1 и 2 этап, где подробно остановились на том, с чего начать процесс изменения в компании и как подготовить весь руководящий состав компании к серьезной долгосрочной работе по совершенствованию всей Корпоративной (Производственной системы).
Когда руководители уже понимают как и что необходимо делать для изменений, понимают свою важную роль и что для этого необходимо, в компании переходят к запуску и реализации 3 этапа.

На третьем этапе уже происходит процесс внедрения улучшений по утвержденному документу.
Основная задача этого этапа — создание критической массы сотрудников, участвующих в процессе изменения и улучшения в компании, то есть, активизация персонала компании и повышение вовлеченности в процесс улучшений.

Анализ вовлеченности сотрудников, проведенный на предшествующем этапе, поможет максимально сфокусировать усилия на данном этапе, исходя из возможных рисков. Здесь на системном уровне вводятся улучшения в рабочий процесс каждого работника. Используются самые простые инструменты: те, которые позволяют научить сотрудника видеть у себя проблемы и неэффективные действия, а также те, что помогают самостоятельно предпринимать действия по улучшениям и получать более высокий результат с меньшими затратами.

Чтобы разговаривать с сотрудниками на одном языке и не создавать дополнительного барьера перед нововведениями, необходимо запланировать процесс обучения всех сотрудников компании. Для этого составляется график сквозного обучения персонала, начиная от руководителей и заканчивая рядовыми сотрудниками.

В ходе обучения используется каскадная система в три этапа:
Первый этап — обучение руководителей, которое проводится привлеченными экспертами и рабочей группой по внедрению. Руководители также обучаются методике передачи полученных знаний своим сотрудникам.
Второй этап — обучение руководителями своих сотрудников на местах. Когда руководители отвечают за процесс обучения своих сотрудников, то возрастает личная заинтересованность в более тщательном изучении материала. Это повышает вовлеченность руководителей в процесс внедрения и формирует мышление, направленное на изменения.
Третий этап — обучение исполнителями. Когда в компанию приходят новички — исполнители лучше донесут знания, так как знают рабочий процесс как никто другой. Такая система обучения называется встроенной. Каждый сотрудник компании после пройденного обучения должен пройти тест на знание материала и реализовать мини-проект по улучшению на своем рабочем месте.

Как уже обозначалось выше, все сотрудники компании должны понимать, зачем происходит процесс внедрения, какова цель проводимой работы. Для понимания и вовлечения в процесс совершенствования сотрудников проводится обучение всего персонала. В основе всех перемен лежит мышление людей, а система и инструменты — вторичны.

Рассматриваемые темы на данном этапе
Основными темами обучения на данном этапе будут:

• Основы Бережливых технологий. Основная задача здесь — рассказать концепцию системы, научить сотрудников анализировать свои рабочие действия и выявлять неэффективные (то есть, потери). Показать роль каждого сотрудника в данном проекте, результат, который в итоге может получить компания и как он повлияет на благополучие сотрудников.
• Культура производства — технология организации рабочих мест с применением 5С (6С). Данная тема обучения поможет сотрудникам понимать, что делать с неэффективными действиями, как, благодаря данной технологии, можно быстро и без дополнительных финансовых затрат улучшить сегодняшнее состояние рабочего процесса.
• Кайдзен-работа.
• Кружки качества.

После обучения начинаем процесс улучшения и переходим к реализации конкретных действий.

Работа по рациональной организации рабочих мест сотрудниками компании.

Прежде чем переходить к глобальным улучшениям, после процесса обучения сотрудников необходимо навести порядок на рабочих местах. На предприятиях в советские времена применялся термин «Культура производства». Культура производства включала в себя не только наведение сиюминутной чистоты. Культура производства охватывает много важных аспектов организации рабочего процесса.

1С — сортировка, 2С — систематизация, 3С- содержание в чистоте, 4С- стандартизация, 5С — соблюдение дисциплины и совершенствование, 6С- создание безопасных условий труда.
Сейчас появилась еще одна модель 7С, где добавился еще один шаг: 7С — счастливый сотрудник на своем рабочем месте.

Влияние использования инструмента 5С:
Работа по организации рабочих мест по 5С или 6С позволяет выявить ранее скрытые проблемы, устранить потери, связанные с хождением, поиском и перемещением инструментов/оснастки/оборудования (лишние действия сотрудников), создать благоприятное, чистое и безопасное рабочее место, вовлечь персонал в процесс внедрения Производственной системы, сделать рабочие процессы прозрачными и предсказуемыми, повысить дисциплину, повысить качество выпускаемой продукции, повысить производительность рабочих процессов. Как все это перекликается и с определением Культуры производства еще в советское время!

Результат вашей работы не заставит долго ждать. При внедрении принципов 5С (6С или даже 7С) производительность труда на рабочем месте повысится в среднем на 20−30%, благодаря тому, что сотрудники будут тратить меньше рабочего времени на поиск инструментов, оснастки, документов, на дополнительные хождения и т. д.

Результаты после применения:
Если ваши сотрудники пройдут процесс внедрения 5С, то они будут готовы и к другим более серьезным изменениям внутри компании. Важное правило внедрения принципов 5С — организация затрагивает все рабочие места в компании на любом уровне, включая руководителей и административные подразделения. Многие компании делают большую ошибку, считая, что 5С необходимо внедрять только на производстве. Административные процессы тоже играют важную роль и вносят свой вклад в общий результат выпуска продукции. От того, как будут организованы эти бизнес-процессы, будет зависеть результат в производственных подразделениях и удовлетворенность ваших клиентов. Недаром в русском фольклоре есть мудрое начало пословицы: «Встречают по одежке», а в Производственной системе можно сказать: «У вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление».

Умение сотрудников компании работать в направлении постоянного, непрерывного совершенствования.

Воспитание мышления в духе постоянного совершенствования зависит от руководителей компании. Если руководители общаются со своими сотрудниками, обвиняя и ругая их за возникающие проблемы и низкое качество, то становится очень сложно добиться эффективной и слаженной работы. Не вините сотрудников, а изменяйте методы организации работы. Воспитывайте в сотрудниках инициативу и проактивное поведение (самостоятельное поведение), уверенность и самостоятельность в принятии решений.

Когда идет внедрение Культуры производства, сотрудники уже начинают по-другому смотреть на свои рабочие места и процессы, они начинают видеть проблемные ситуации. Для того, чтобы помочь сотрудникам устранять увиденные проблемные ситуации, в компании запускается направление улучшений — это Кайдзен-работа.

На системном уровне прорабатывается процедура фиксации на рабочих местах всех тех проблемных ситуаций, которые выплывают на поверхность после наведения порядка. Процедуры бывают разные — главное, чтобы это было просто, наглядно. Важно, чтобы сотрудникам был виден и понятен ход дальнейших действий с тем, что было выявлено.

Первый уровень:
Когда сотрудники начинают видеть проблемы и информируют руководителей о них. Главное здесь не наказывать сотрудников, если они озвучивают проблемы, которые влияют на качество их работы, и принимать во внимание все озвученные ситуации. Это настоящий клад для руководителей — ведь все эти ситуации влияют на тот уровень, который есть сегодня. Зная о проблемах, в будущем можно изменить ситуацию. Самый простой вариант сбора проблем напрямую с рабочих мест — это «Лист проблем».

Второй уровень:
Когда сотрудники не просто видят проблемы, но и начинают предлагать действия, которые позволят решить проблему — это предложения по улучшениям. На этом этапе можно смело трансформировать «Лист проблем» в «Лист предложений», добавив в нем столбец с предложениями по изменению ситуации.
«Лист предложений» располагается в подразделениях компании на видных, доступных местах, где любой сотрудник может написать свою идею. Такое действие можно поощрять с помощью материальной или нематериальной мотивации (например, в некоторых компаниях за каждое предложение, записанное на листе, дается небольшое денежное вознаграждение N рублей. За дальнейшую его самостоятельную реализацию также N рублей, а по итогам отчетного периода проводится конкурс на лучшее предложение с более существенным фондом вознаграждения или нематериальной мотивацией — как вариант, ужин с директором компании в ресторане).

Третий уровень (3.1):
Когда сотрудники свои предложения начинают самостоятельно реализовывать и внедрять в свои рабочие процессы. Это и есть Кайдзен-работа. Когда ежедневно своими усилиями, не затрачивая дополнительных инвестиций, сотрудники улучшают рабочие процессы.

Еще один вариант, который может применяться в компаниях для выявления проблем, разработки предложений и их реализации — это доска KPT (Keep, Problem, Try) или СПМ (Сохранение, Проблемы, Меры), где:

• на стикерах сотрудниками подразделений записываются замечания. Проблемы или задачи размещаются на доске в зоне «Проблемы» (Problem);
• определяются меры по решению указанных в стикере проблем. Когда меры определены, стикер перемещается на доске в зону «Меры» (Try);
• если после реализации данных мер на практике оказалось, что их недостаточно, стикер вновь возвращают в раздел «Проблемы» (Problem) и разрабатывают новые меры;
• если принятые меры дали положительный результат, соответствующий стикер перемещается в зону «Сохранение» (Keep) и происходит последовательное закрепление и стандартизация данный процедуры.

Третий уровень (3.2):
Второй вариант СПМ (Сохранение, Проблемы, Меры), где:

• на стикерах сотрудниками подразделений записываются замечания. Проблемы или задачи размещаются на доске в зоне «Проблемы» (Problem);
• определяются меры по решению указанных в стикере проблем. Когда меры определены, стикер перемещается на доске в зону «Меры» (Try);
• если после реализации данных мер на практике оказалось, что их недостаточно, стикер вновь возвращают в раздел «Проблемы» (Problem) и разрабатывают новые меры;
• если принятые меры дали положительный результат, соответствующий стикер перемещается в зону «Сохранение» (Keep) и происходит последовательное закрепление и стандартизация данный процедуры.

Кружки качества — малые инициативные группы из сотрудников компании, численностью 5−10 человек, которые самостоятельно занимаются вопросами улучшения сегодняшнего состояния рабочих процессов путем определения первопричин выявленных проблем, реализации намеченных мероприятий и действий по улучшениям.

Раньше в Кружках обсуждались только вопросы качества, сейчас же в них занимаются любыми проблемными ситуациями, актуальными на сегодняшний момент в подразделении.

Задача руководителя:
Важная задача руководителя — вывести Кружки качества на уровень самостоятельной (проактивной) работы по улучшениям, когда задачи для работы в кружках определяются самостоятельно членами коллектива с последующим утверждением начальником и дальнейшим самостоятельным процессом улучшения. По каждой теме выбирается лидер, который координирует и продвигает кайдзен-работу. Важно по очереди менять лидеров тематических направлений из числа участников коллектива с тем, чтобы каждый получил опыт работы в рамках Кружка качества.

Данные 10 правил должны стать кодексом для вашего Кружка качества. С них мы начинаем работу, этими правилами мы руководствуемся в ходе работы и завершаем Кружок пунктом 10. Каждый должен знать правила наизусть. Правила должны висеть на стенде Кружка качества.

Говоря о мотивации персонала, мы подразумеваем как ее материальную, так и нематериальную часть.
В процессе работы по внедрению Производственной системы необходимо уделить внимание системе мотивации в компании, рассмотреть два ее направления, оценить сегодняшнее состояние, понять, что хорошо и что плохо в существующей системе, при необходимости улучшить или изменить необходимые критерии.

К чему приводит сдельная оплата труда?
В основном, руководству предприятия сложно понять, почему сдельная оплата может сдерживать развитие предприятия и не влиять на повышение эффективности рабочего процесса. Весь их предыдущий опыт говорит им, что такая оплата справедлива: она позволяет создать правильное поведение рабочих, выгодна самому предприятию, ведь компания платит только за результат. Но на самом деле она приводит к тому, что тот продукт, который нужен предприятию именно сейчас, не обязательно совпадает с тем продуктом, который выгоден рабочему, ведь стоимость нормо-часа работы при выполнении разных видов работ меняется — и сотрудники, конечно же, будут стараться выполнить в первую очередь то, что максимально выгодно в «копилке» их зарплаты, а уж потом все остальное. В таких условиях рабочие будут правы, ведь именно руководство установило расценки и предоставило ему право получать оплату за результат. И рабочий выдает результат. Тот, который ему выгоден и за который предприятие обещало ему платить больше. А почему же непосредственный линейный руководитель не корректирует его выбор, а позволяет ему решать, что и когда производить? Дело в том, что линейный руководитель понимает, что, если он не даст рабочему заработать, тот может уволиться. А это создаст новую, не меньшую проблему, в том числе, лично для него, у кого зарплата тоже зависит от выполнения объемов.

Данная ситуация раскрывает одно из трех важных правил денежной мотивации «за что платим, то и получаем». Платим за сделку — результат получаем в количестве.

Дело в том, что руководители убеждены, что без сдельной оплаты рабочие вообще не будут работать в полную силу, поскольку они ленивы и, если платить рабочему просто оклад, он не будет стремиться выдавать максимально возможный результат. В этом все дело. Именно поэтому сохраняется сдельная оплата труда на российских предприятиях. Ведь для того чтобы изменить систему заработной платы, сначала необходимо «напрячься» руководителям компании и системно проработать вопрос о том, за что компания платит своим сотрудникам, за какой результат, определить этот результат исходя из задач компании. И это колоссальный объем работы! Не всем руководителям хочется себя «напрягать» и спускаться на две ступени вниз в состояние осознанной некомпетентности.

Аналогичная ситуация существует и в офисах. Там людям платят оклад исходя из их категории или разряда. Если переложить этот факт на правило мотивации — платят за выход на работу, вот они и выходят. А что уж они делают на работе, это только им в основном понятно…

Когда наконец-то руководители начинают понимать, что надо с этим что-то делать, придумывают (в основном, обходясь небольшим «напрягом» со своей стороны) внести в зарплату результат работы сотрудников, вводя процент премиальной части за какие-нибудь показатели, совершая при этом ошибки

Ошибки руководителей:

1. Премию определили, а вот конкретно «за что платить» нет. Результат — руководитель выплачивает исходя из своего отношения к сотруднику. Чтобы быть хорошим начальником, руководители всем, кого «любят», выплачивают премию. В итоге, сотрудники воспринимают ее как уже обязательную часть зарплаты и просто ждут ее выплаты без каких-то изменений отношения к рабочему процессу. Если руководство вдруг лишает сотрудников этой части, они считают это несправедливым.
2. Критерии определены, но вес премиальной части незначителен. При невыполнении необходимых результатов, сотрудник теряет только очень маленькую часть своей зарплаты и особо за это не переживает.
3. Критерии определены, и вес критерия достаточно весомый в общей величине заработной платы, но целевые показатели по критериям устанавливаются заоблачными. Сотрудники понимают, что для них это недостижимые цели, и не стремятся к их выполнению, так как все равно это нереально.

Данные ситуации раскрывают значимость влияния системы мотивации на результат работы сотрудников. Поэтому данному вопросу надо уделить достаточное количество времени и проработать его со всех сторон, применяя успешный опыт передовых компаний, опираясь на видение развития компании с точки зрения ее дальнейшего пути.

За что платим, то и получаем — в современной модели рекомендуется формирование зарплаты в следующем соотношении: 60% окладная часть, 40% премиальная.

ЗП сотрудника = Окладная часть + Премиальная часть
Окладная часть формируется не только исходя из компетентности сотрудника на конкретном рабочем месте.

Конкурентоспособная и справедливая ЗП
Если вы планируете, чтобы в вашей компании работали компетентные сотрудники, их заработная плата должна быть точно не ниже среднего уровня ЗП.

Корпоративная культура
Заработная плата не мотивирует. Мотивирует корпоративная культура!

Системная работа с нематериальной мотивацией персонала помогает нам ускорить процесс выработки у сотрудников новых привычек поведения и мышления, которые соответствуют новой корпоративной культуре. В разделе «Активизация персонала руководителями» также будет затронуто данное направление, но уже с акцентом влияния на данный процесс руководителей компании, как правильное позиционирование и правильное взаимодействие в рабочем коллективе также влияет на заинтересованность сотрудников в эффективной и качественной работе.

Проведя оценку вовлеченности персонала и проанализировав полученные результаты, мы понимаем, на какой из аспектов нам надо прежде всего обратить свое внимание:

1. вовлеченность в рабочий процесс, заинтересованность в работе в целом
2. вовлеченность в решение корпоративных задач
3. инициатива и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании

При этом нет необходимости полностью менять существующую систему мотивации. Достаточно внести в нее корректировки, исходя из тех целей и задач, которые поставила сейчас перед собой компания. Например, если раньше, согласно положению о Доске почета, критериями являлись отсутствие за отчетный период замечаний по качеству продукции и замечаний по технике безопасности, то теперь мы можем добавить критерий, касающийся подачи рационализаторских предложений или участия в Кружках качества. И подобным образом мы корректируем любой проект или мотивационное мероприятие.

Очередная оценка вовлеченности позволит нам оценить эффективность внесенных изменений. Повышение показателя вовлеченности говорит о том, что мы на правильном пути, а снижение показателя, соответственно, требует анализа наших действий и внесения коррективов.

На 3 этапе — Активизация рабочих групп и персонала компании (данный этап был подробно раскрыт выше), основная задача — подготовить и активизировать персонал в компании.
Руководители должны научить, показать, вдохновить и запустить процесс улучшения в направлениях:

• Культура производства,
• кайдзен-работа,
• Кружки качества.

В дальнейшем данные направления должны стать ежедневными, само собой разумеющимися правилами и действиями. Далее руководители только поддерживают и контролируют работу в этих направлениях, помогают, если для решения задач персоналу необходима помощь, выходящая за круг их компетентности и возможности.

Когда процесс 3 этапа уже идет своим чередом в системном и ежедневном режиме, руководители начинают 4 этап — развертывание производственной системы. Данный этап является основным для руководителей всех уровней, так как помогает им направлять улучшения в сторону достижения стратегических целей компании. Этап достаточно масштабный, здесь проводится основная работа по улучшениям, и Производственная система формируется уже как идеология и культура компании. Данный этап мы подробно осветим в последующей статье.

Этап включает в себя вовлечение в процесс изменения другие компании, которые взаимодействуют в общей цепочке создания продукта. Компания начинает на данном этапе работать с поставщиками, мотивировать их меняться в лучшую сторону и совершенствоваться.

Работа с поставщиками, вовлечение их в процесс улучшений позволит решать внешние ситуации на системном уровне. Сейчас компании просто принимают как факт то, что поставщики срывают сроки, отправляют продукцию не всегда высокого качества.

Компания «Тойота Моторс» вовлекает в процесс работы не только поставщиков первого уровня — тех, кто напрямую поставляет комплектующие, но и компании, которые являются поставщиками их поставщиков и даже поставщиками третьего уровня. Данный подход позволяет компании убрать все внешние риски, касающиеся и качества, и себестоимости, и сроков. Например, ежегодно Тойота закупает у своих поставщиков комплектующие высокого качества, с определенными сроками и на 2% дешевле предшествующего года. И поставщикам приходится думать, как обеспечить требования клиента и не потерять статус поставщика.

Таким образом, процесс работы с поставщиками позволит компании закрепить свои внутренние результаты, убрать все возможные внешние риски и активно оптимизировать логистическую цепочку в вопросах качества, себестоимости и сроков выполнения заказов клиента.

6 этап — это постоянное самосовершенствование и развитие сформированной Производственной системы компании. Для компаний, выбравших своей стратегией путь постоянного развития и расширения, это бесконечный период.

Здесь компания находится в постоянном процессе совершенствования, она как живой организм, она приобретает свойства автономного внутреннего механизма развития. Поэтому руководству необходимо только поддерживать и подпитывать новыми амбициозными целями по совершенствованию сотрудников, а они уже сами могут предпринимать необходимые действия. На данном этапе руководству можно рассматривать вопросы капитализации и расширения бизнеса, открытие филиалов в других регионах и странах. Когда в компании все хорошо, то целесообразно подумать и об инноватике, новых нишах, новых продуктах, может, необходимо уже вновь посмотреть в сторону «голубого океана». Мир не стоит на месте, с вашим развитием в вашей нише могут измениться условия — и пока вы еще лидируете, можно найти время и средства, подумать и развернуть корабль в другие направления.

Это периодическая оценка, как минимум, один раз в год по критериям Производственной системы, для понимания, как внедрение позволяет компании меняться, какие результаты уже получены, что необходимо скорректировать в процессе.

Данный этап работы проводят на всех этапах внедрения Производственной системы.
Для того, чтобы компания сформировала самосовершенствующуюся корпоративную (Производственную) систему, очень важно участие в процессе изменения всего коллектива компании. Необходимо тщательно выполнять каждый шаг на пути изменения, уделять ему столько усилий и времени, сколько необходимо для формирования нового отношения. Это все не разовые действия. Но главное - не останавливаться на полпути. Как говорил великий Русский полководец Александр Васильевич Суворов: “ Недорубленный лес всегда вырастает”. Поэтому, если остановиться и замереть в какой-то точке, то можно быстро вернуться к исходному, начальному состоянию. А вот проводить изменения в компании со второй или даже третьей (и так далее) попытки всегда гораздо сложнее.

Следуйте пошаговой технологии совершенствования и получите стабильный, устойчивый результат от создания новой корпоративной культуры и системы в целом, которая уже будет автономно поддерживаться и развиваться, а значит, помогать компании достигать очередных новых вершин.