КАК ПОВЫСИТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ АВИАЦИОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ? ЧАСТЬ 2

Сегодня пишу уже вторую статью на тему: «Что поможет предприятиям авиационной промышленности повысить производительность и эффективность производства». В первой описала свою боль и переживания на этот счет, а сегодня хочу поговорить об инструментах организации и управления производством, которые помогут изменить ход сегодняшней ситуации и достичь целей, поставленных правительством страны.

Первое, на что я обратила бы внимание — это сам механизм планирования и управления производством.

Дело в том, что в основе организации производства по функциональной системе лежит создание функциональных участков по типу оборудования. К примеру, токарный участок с группой токарного оборудования, сверлильный участок, слесарное отделение, участок станков с ЧПУ и т. д. В итоге для управления выпуском продукции при планировании производства планово-диспетчерскому отделу необходимо по разработанному технологическому маршруту разбросать программу и изделия по планам функциональных участков.

Получается, что на определенный участок приходит множество разных видов деталей и изделий только для того, чтобы на данном участке произвести токарные операции и раскидать детали на разные ручейки последующих участков обработки. В итоге руководитель участка управляет производством узкой операции изготовления многочисленной номенклатуры предприятия. И так работают все участки. Какие приоритеты в планировании стоят перед таким управлением? Норма выработки на изделие, максимальная загрузка единиц оборудования и работников. Такие приоритеты не дают комплексно посмотреть на процесс изготовления изделия, так как внимание приковано к узким операциям, к тому, как быстро «переварить» всю номенклатуру и объем этих операций, не оценивая при этом потребность следующих процессов в изделиях здесь и сейчас, их количестве и перечне позиций.

И так работают все участки. А теперь давайте посмотрим с высоты птичьего полета на эту ситуацию. К чему в итоге приводит такая система?

Каждый участок управляет узким отрезком производственного процесса выпуска изделия и комплектующих деталей, не отслеживая движение «воды» по всему руслу производственной реки. Участки, выполнив свою часть производства, отдают продукцию на следующий по маршруту участок, выталкивают побыстрее в соответствии со своим планом, а что будет дальше — это уже, как говорится, не его дело.

Итог: произведенное занимает свое место между участками и ждет, когда же его заберут следующие. Это время может составлять больше недели — и в затратах компании его не учитывают. Управляют ведь только нормами, что понятно, оцифровано и что находится в поле зрения руководителя участка — а что там за воротами участка, как говорится, уже не моя вотчина. Собственно, как и не вотчина руководителя следующего участка — ведь он-то её еще не принял. То, что находится между, не оцифровано и на предприятиях не оценивается — и это одна из причин длительного периода изготовления продукции. Все межоперационные затраты входят в общий котел постоянных затрат и не привязываются к единице выпускаемой продукции — а это самый настоящий черный ящик денежных и временных затрат предприятий. Межоперационные затраты и время можно сократить в разы без привлечения дополнительных денег и ресурсов. Главное — это понять, сделать правильные выводы и внести управленческие изменения — ведь это только механизмы эффективного управления.

Это увеличение партионности изделий (партия изготовления) — ведь не будешь перевозить изделия с одного участка на другой поштучно, когда следующий участок изготовления находится вообще в другом здании. Это тоже дополнительное время, затраченное на формирование партии перевозки, когда обработанные детали не передают сразу после изготовления, а они ожидают, когда полностью заполнится тара для перевозки — и только после этого весь произведенный объем партии перемещают на следующий процесс изготовления. А если еще оценить время переналадки оборудования в рабочем процессе, которое составляет не минуты, а часы? Этот параметр тоже оказывает влияние и усугубляет ситуацию с увеличением партии изготовления со всеми вытекающими последствиями. Но об этом мы поговорим в следующей части.

В итоге получаем увеличение времени на изготовление, которое растет за счет временных затрат на устранение выявленных отклонений, кроме этого, дополнительные затраты на материал, работу, зарплату и т. д.

Это одновременно и просто, и сложно. Легко, потому что не надо искать большое количество денег на изменения, как все сегодня привыкли говорить. Сложно, потому что это заставит прежде всего всех руководителей отключить свою инерцию мышления, привычный взгляд на порядок вещей и заставит учиться управлять по-новому. Это большая работа над собой для каждого. Для этого потребуется изучать новые подходы и вникать в их суть, выделять время в текучке ежедневных рутинных действий, в режиме постоянного «тушения пожаров», где предстоит заменить привычное «надо просто всем вместе напрячься» на «подумать головой» и спланировать нужные изменения. Такой подход потребует разработки новых правил работы, обучения сотрудников этим самым новым подходам, и самое главное — потребует внутренней смелости и готовности взять на себя ответственность за внедрение изменений. Ведь подход новый, а вдруг не получится? Вдруг что-то пойдет не так? Может быть, не стоит менять то, к чему все привыкли и что, пусть плохо, но работает годами? Но в этом и кроется сила будущего успеха и залог достижения высоких результатов.

Здесь, как правило, сразу же включается один из основных страхов — ступор, который возникает в связи с тем, что внимание переключается на глобальность вложений средств при внедрении этого подхода в будущем. Ведь если в будущем придется внедрять все, что планируем, то придётся перестраивать функциональные участки, а где мы возьмем столько денег? Где возьмем нужные площади? Как будем перемещать оборудование, которое, во-первых, старое, во-вторых, базируется в залитом фундаменте?

Конечно, внедрять придется весь разработанный подход, но на первом этапе можно пойти куда более простым, не затратным путем.

И в этом случае уже нельзя будет на конкретной единице оборудования или конкретном рабочем месте изготавливать другую номенклатуру. У нас по всему производству прорисуются пусть пока разбросанные по всем участкам и, может, даже по цехам потоки производства деталей и изделий, появится видение материальных ручейков с их началом и местами, где они впадают в основную реку окончательной сборки. Причем мы здесь будем иметь поточные продуктовые участки с разными типами рабочих процессов и оборудованием. Наши ручейки будут включать и оборудование механической обработки (токарное, сверлильное, фрезерное, ЧПУ), и слесарные рабочие места, и места контроля, и сборки.

Этого бояться не надо — это поможет максимально увеличить прослеживаемость производственного процесса и перестроить на понятную и измеримую цель — получение конкретного готового изделия, а не выполнение части обработки большого объема номенклатуры изделий без понимания, как это скажется на результате изготовления законченных изделий.

Будет формироваться, так называемая, система вытягивания.
Перестраиваем суть управления и назначаем руководителя уже за процессным участком с планом производства конкретной номенклатуры изделия.

Сборочный процесс должен иметь вид полноводной реки, которая течет и не мелеет, не выходит из берегов. Для этого прорабатывается логистика поставки комплектующих в нужных местах в нужном количестве. Их можно представить в виде материальных ручейков и маленьких рек, которые без остановки бегут до устья основной реки сборки.

Опять же потребуется изменение инерции мышления, ведь мы всегда окончательную сборку организовывали стапельным способом — а тут надо поменять отношение, изменить свое восприятие и научиться делать все по-новому.

Это тяжело прежде всего нашей голове, потому что приходится менять свои привычки — ведь так делали всегда. Но это необходимо сделать. Тем более, что эта модель уже опробована в мировой практике, а значит, можно увидеть и изучить, как она работает и какие результаты получают компании. Можно, например, посмотреть видео в интернете на тему производства Boeing 737. И вы увидите, как это конструктивно работает, какая скорость сборки и такт выхода одного самолета. А у нас при стапельной сборке?

Когда мы разработали поточный процесс окончательной сборки, наша задача — продумать систему вытягивающей логистики для всех необходимых комплектующих. И здесь руководителей тоже необходимо обучить всем возможным инструментам и методам. Ведь изделия разные, их количество в сборке разное, разные ручейки поставок — и к каждому варианту надо применить свой тип логистики.

Сейчас же используют в основном один вариант — работа по дефициту на сборке. Как это проявляется: чего нет сейчас для сборки — срочно надо закупать или срочно надо допроизвести цехами-поставщиками. А в это время будущий самолет стоит и ждет своих комплектующих. Чтобы рабочие не простаивали, руководители принимают решение собирать на изделие то, что подошло и что можно поставить без ущерба сборки. В сборочных цехах все помещение заполнено начатыми сборочными единицами. На них ставят то, что приходит, а в разное время дефицит может быть разный. Вот и пропадает системность, ведь на каждом самолете может быть свой дефицит комплектующих и руководителям сборки приходится в каждом конкретном случае оценивать ситуацию и принимать решения заново: «Так, сегодня ставим вот эти позиции и ждем другие».

Мы говорим, что можно по-другому и что есть разные инструменты логистики, которые можно применить, но что это за инструменты?

После разработки всей логистической системы наша задача — продумать систему визуального управления и исключить ситуацию, когда руководители руководят каждым рабочим местом и принимают каждый раз новые решения. Система сама должна помогать каждому на своем месте видеть ситуацию и понимать, что делать без непосредственного участия руководителя в каждой точке. Руководитель должен контролировать весь «поток реки» в целом, смотреть. Наша задача — развернуть управление производством в сторону управления продуктовыми участками и подразделениями.

И это опять то, что нужно изменить в головах руководителей. Здесь нам могут помочь две системы. Первая — система Канбан, она применяется для управления мелкосерийным, серийным и массовым производством комплектующих. В основе данной системы лежит пополнение запасов необходимых позиций до нужного определенного уровня предшествующим процессом изготовления (или закупки). Для этого организуются места супермаркеты и места со стандартными запасами под операцию

Вторая — система свободной мощности оборудования и рабочих мест. Она применяется, когда необходимо производить единичное, штучное изделие, которое каждый раз идет с новыми конструктивными доработками, всегда разное и идет под заказ какого-то конкретного изделия. Тут мы не можем формировать супермаркеты и стандартные запасы — здесь и закуп идет под конкретное изделие в 1 единице. В этом случае мы вводим систему свободной мощности. И в том, и в другом случае разрабатываются визуальные карточки управления и система управления ими в процессе производства.

И в том, и в другом случае система управления разворачивается в сторону системы вытягивания

Карточки в производстве выполняют роль денежных купюр и перемещаются по ходу движения материального потока. Конечно, это тоже все надо изучить, все просчитать и далее запустить. Но результат будет колоссальным по масштабам! И самый весомый результат будет в том, что у руководителей высвободится время, которое они сейчас тратят на контроль и управление каждым рабочим местом — а ведь это не десятки и не сотни — а тысячи рабочих мест. Весь процесс будет прозрачным и сами рабочие на местах, без руководителя будут понимать ситуацию и реагировать на изменения — оперативно и качественно. В свою очередь, руководители будут управлять только одной конечной точкой процессного участка на выходе, будут видеть, где происходит пусть даже небольшое отклонение от плановой ситуации и смогут быстро на это реагировать. Правда, здорово?

Только представьте, сколько времени каждый руководитель в этом случае сможет тратить на улучшение процесса производства, а не на тушение пожаров на ежедневной основе, отслеживая работу всех мест в целом! Тогда есть шанс на то, что фраза — «Мне некогда заниматься улучшениями — у меня план изготовления любой ценой в приоритете» — уйдет в историю прошлых лет.

И наконец, когда мы все разработали, просчитали, представили новую модель в макете, мы прорабатываем план внедрения

Важно включить в план и презентацию, и обучение новым правилам работы всех сотрудников компании — ведь им тоже надо понять суть грядущих изменений. В новом мире, который мы готовим, им тоже придется работать — и аналогично менять свои привычки, наработанные годами. И всем им тоже будет нелегко перестроиться. Поэтому здесь встанет еще одна важная задача для руководителей: помочь всем сотрудникам быстрее перестроиться, а это возможно достигнуть только с помощью тесного взаимодействия, объяснения и отработки новых норм поведения.

Есть процессы, которые могут остаться на функциональных участках, но должны быть проработаны и правильно вписаны в общую систему производственной логистики и материального потока. Это специализированные процессы — такие, как термообработка, литье, методы неразрушающего метода контроля и т. д. Для их эффективной работы формируются и просчитываются супермаркеты входящего и исходящего материального потока, и вводится система свободной мощности управления с основным подходом вытягивания, а не загрузки по максимуму.

После отработки новой модели управления на реальном производстве можно уже подумать и о затратных этапах совершенствования. Это уже реальное перемещение и организация в пределах единой минимальной площади разброса процессных участков. Можно запланировать ремонт пустующих помещений, можно запланировать постройку новых. Здесь просчитываются необходимые площади, рисуется модель планировки с условиями возможного существования на одной территории разных типов рабочих мест от механики до сборки, места под входящие комплектующие и супермаркеты на выход и т. д. В этой части уже рекомендуется подумать и об автоматизации логистики, и об уходе в электронный вариант системы канбан или системы свободной мощности.