В очень интересное время мы живем! Все меняется с космической скоростью, появляются новые вводные: неизвестный ранее вирус, сложная мировая ситуация, очередные цели и задачи для изменения. Кто-то переживает и говорит: «Все плохо». Кто-то с волнением отвечает, что «прорвемся». А кто-то начинает утверждать, что новые вызовы — это всегда новые возможности.
Но сегодня хочется поговорить о насущных вопросах, порассуждать о той стороне реальности и тех областях, где надо срочно принимать правильные и самое главное — взвешенные решения.
Начну издалека
1998 год — постперестроечный период. Я только закончила политехнический университет, и меня взяли работать технологом на одно из предприятий авиационной отрасли. Время было сложное и непростое, особенно для авиастроения. Задолженность по зарплате сотрудникам на заводах отрасли составляла два года. Несмотря на такую непростую ситуацию, предприятие старалось выживать и приспосабливаться к новым экономическим и политическим реалиям, следовать запросам рынка. И это не были запросы в лётной тематике — уже тогда лётная программа сходила на нет.
Но предприятие продолжало работать, на нем трудились настоящие профессионалы своего времени, проверенные опытом различных ситуаций. Помню технолога, который работал без выходных и отпусков, потому что надо было быстро запустить новые изделия, что позволило бы предприятию брать заказы наземной тематики. Помню рабочего — токаря 6 разряда, у которого рабочее место было так скрупулезно организовано, так точно выверено, что не совершалось ни одного лишнего движения, и качество было на очень высоком уровне. Это помогало быстро осваивать новую продукцию и переводить изделия в серию. Это была еще та самая советская культура производства: не было всем известных сейчас правил 5С, но при этом все было системно и структурно. А еще в правилах работы предприятия было строго закреплено правило качества и порядка на производстве. Если Директор по качеству проходил по площадке и видел хоть малейшее отклонение от культуры производства, он тут же останавливал приемку выпускаемых изделий. И здесь уже никак не договоришься — не было никаких поблажек и исключений. Решение было только одно — исправить ситуацию и сделать все, чтобы не допустить в будущем подобных прорех. Никто не мог сказать представителям качества: «План любой ценой». Потому что качество в летной промышленности не может строиться даже на малейшем отклонении от порядка, чистоты, соблюдения стандартов и прочее.
А планирование самого процесса производства! Каждое движение отслеживалось по сетевым графикам, пусть нарисованным и построенным вручную на больших листах ватмана А0 формата, но с контролем и оценкой текущей ситуации производства в режиме реального времени.
Еще осталось в памяти отношение руководителей завода. Они проводили встречи всех директоров по всем направлениям на реальном производстве и, оценивая текущую ситуацию, четко принимали нужные решения. И это было важное правило руководителей того времени.
И вот позади остались целые годы. Я прошла свой путь от технолога и той производственной школы до ведущего консультанта, помогающего бизнесу эффективно выстроить производство и внутренние бизнес-процессы.
И вот позади остались целые годы. Я прошла свой путь от технолога и той производственной школы до ведущего консультанта, помогающего бизнесу эффективно выстроить производство и внутренние бизнес-процессы.
За мою многолетнюю практику едва ли найдется отрасль, с которой я не сталкивалась и в которой мне не посчастливилось поработать, однако тяга именно к авиационной отрасли осталась со мной. Я действительно болею за эту область, ведь все эти годы, летая в разные города нашей необъятной родины на лайнерах зарубежного производства, задавала себе вопрос:
"Как? Как получилось так, что с такой сформированной и развитой еще в СССР школой производства в авиационной промышленности мы откатились назад и не летаем на наших самолетах? Как так?"
Кроме того, каждый раз в голове всплывают еще другие детские воспоминания о временах, когда была возможность буквально за 40 минут добраться на самолетах, сделанных в нашей стране, в нужный пункт, не пролетая через Москву, как это происходит сейчас. И малая авиация была развита во многих областях родины: тогда можно было летать на небольших самолетиках в города всех областей, куда теперь добраться возможно только на машинах и поездах. Эх. Как хочется сказать: «За державу обидно!»
И вот сегодняшняя реальность: хорошо, что она заставила посмотреть на этот волнующий вопрос и осознать, что самолетостроение у нас не развито, и его надо возрождать. Правительство даже цель проговорило — 500 самолетов в год! Круто, но было бы это так просто…
И вот сегодняшняя реальность: хорошо, что она заставила посмотреть на этот волнующий вопрос и осознать, что самолетостроение у нас не развито, и его надо возрождать. Правительство даже цель проговорило — 500 самолетов в год! Круто, но было бы это так просто…
А вот теперь к вопросу о реализации
500 самолетов в год! А как? Как с существующими правилами и сценариями управления это возможно реализовать? В правительство потянулись ответы с предприятий: стали обозначать условия, которые надо создать, чтобы достичь результата, начали говорить о том, чего сейчас отрасли не хватает. Как вы думаете, что озвучивают сегодняшние руководители компаний? Как бы обидно ни было — все очень предсказуемо, банально и просто: Нужны деньги! Нужно оборудование! Нужны люди! Дайте это все — и отрасль заработает.
А как думаете вы? Заработает? Если на предприятия отправить поток денег, смогут начать выпускать столько самолетов?
Не знаю, что вы ответите, а я думаю, что ничего эта ситуация не изменит. Объясню свою гипотезу. Вы можете с ней согласиться, можете иметь свое видение. Поделюсь своим. Ситуация будет следующая: предприятия обеспечат деньгами, а спустя некоторое время от них поступит ответ: «Увы, не получается что-то сделать, мало дали».
Обеспечат оборудованием — скажут: «Не то, не такое — плохое, ломается часто».
Обеспечат оборудованием — скажут: «Не то, не такое — плохое, ломается часто».
А людей как не хватало, так и не хватает. И что же делать?
Стоит послушать сотрудников этих предприятий — и вы увидите, как решают на управленческом уровне эту задачу — выпускают приказы о запрете выхода в отпуск до лучших времен. Вот и супер управленческое решение созрело! И это только одно из…
И что теперь делать? Где то решение, которое поможет изменить ситуацию и развернуть все в положительное русло? Решение, которое поможет предприятиям в целом выпускать не меньше 500 машин в год?
Тут вспоминаются военные времена, когда не было денег, не было много сотрудников, а руководство страны перед великим советским авиаконструктором, руководителем предприятия Александром Сергеевичем Яковлевым поставило задачу: нарастить выпуск военных истребителей до 20 машин в сутки.
И самое интересное, что Яковлев не говорил: «Дайте деньги, оборудование и людей». Он просто взял на вооружение все передовые наработки эффективной организации производства того времени и реализовал поставленную задачу. И сделал это без дополнительных денег, без дополнительного оборудования и еще чего-нибудь. Он внедрил поточный принцип сборки (процессный принцип), взял и реализовал цикл испытания в соответствии с общим временем такта производства. А сейчас что делают управленцы? Хотя бы кто-то из них знает о таком историческом факте нашей родины?
И самое интересное, что Яковлев не говорил: «Дайте деньги, оборудование и людей». Он просто взял на вооружение все передовые наработки эффективной организации производства того времени и реализовал поставленную задачу. И сделал это без дополнительных денег, без дополнительного оборудования и еще чего-нибудь. Он внедрил поточный принцип сборки (процессный принцип), взял и реализовал цикл испытания в соответствии с общим временем такта производства. А сейчас что делают управленцы? Хотя бы кто-то из них знает о таком историческом факте нашей родины?
Немаловажный факт:
заводом руководил главный авиаконструктор страны - человек, за плечами которого имелся опыт и проектирования новой техники, и производства, и управления заводом
заводом руководил главный авиаконструктор страны - человек, за плечами которого имелся опыт и проектирования новой техники, и производства, и управления заводом
К сожалению, сейчас многие руководители имеют экономическое и финансовое образование, далеко не все нюхали заводской порох, а если спросишь: «Какие важные принципы эффективной организации производства знаете и используете в работе предприятия?». Вряд ли кто-то заговорит о действительно передовых принципах, вряд ли кто-то знает описанную выше историю Яковлева. Тут я могу ошибаться, конечно, это только моя гипотеза, основанная на ситуациях, которые я видела своими глазами на предприятиях за последние несколько лет. Как бы ни было грустно об этом писать, но реальность работы предприятий пока ее подтверждает.
В нашей компании есть очень интересная игра, которую мы придумали и применяем на тренингах для обучения слушателей. Сейчас эта игра актуальна как никогда, что называется, прямо в тему — называется она «Взлет». На тренингах по изучению эффективных инструментов организации производства как раз на примере этой игры мы проживаем не только весь типичный процесс создания продукта, производя самолеты, вертолеты и катера, но и сразу видим результаты внедрения изменений. Все, как в реальном производстве сегодняшнего времени — только в миниатюре.
В первом раунде как раз можно увидеть, что предпринимают игровые руководители, чтобы выполнить поставленный план 60 изделий за 10 минут. говорят: «Нужно больше ресурсов». В итоге первого раунда играющие обычно делают вывод: «60 изделий за 10 минут — это невозможно. Это утопия, нам поставили недостижимые цели».
И это вполне объяснимо, ведь в такой модели организации производства они за 30 минут успевают сделать дай бог три изделия — и то с неимоверным трудом, а иногда вообще только одно. А тут надо за 10 минут аж 60 изделий!
Никто не верит в реальность того, что можно достичь таких результатов без дополнительных ресурсов. А я в этот момент говорю:
В первом раунде как раз можно увидеть, что предпринимают игровые руководители, чтобы выполнить поставленный план 60 изделий за 10 минут. говорят: «Нужно больше ресурсов». В итоге первого раунда играющие обычно делают вывод: «60 изделий за 10 минут — это невозможно. Это утопия, нам поставили недостижимые цели».
И это вполне объяснимо, ведь в такой модели организации производства они за 30 минут успевают сделать дай бог три изделия — и то с неимоверным трудом, а иногда вообще только одно. А тут надо за 10 минут аж 60 изделий!
Никто не верит в реальность того, что можно достичь таких результатов без дополнительных ресурсов. А я в этот момент говорю:
«Все реализуемо — и ресурсов у вас много, и даже лишние, и дополнительно вам точно ничего не надо». Участники такой геймификации сразу же задают вопрос: «И как этого достичь?»
Самое интересное, что участники, изучив все принципы и правила, которые в войну помогли нашим заводам и тому самому Яковлеву осуществить выпуск более 20 машин в смену, те правила, которые помогли производителям Boeing выдавать сегодняшние объемы, реально достигают поставленных показателей в конце игры и даже не верят собственным глазам. Все в приятном изумлении, что да, это все можно! А главное, что без дополнительных средств, без спешки («давай, давай, быстрее») и без дополнительных людей. И даже остаются незадействованные ресурсы, которые можно еще использовать для новых производственных планов. А волшебство всей этой игры строится только на умении правильно организовать производство.
Вот и получается, что прежде, чем кидаться в изменения на заводах самолетостроения и выделять кучу денег и ресурсов, весь топ-состав этих предприятий нужно обучить хорошо забытым принципам научной организации труда, новым передовым технологиям организации эффективного производства и прогнать через такую наглядную игровую модель «Взлет». Тогда у каждого будет возможность своими глазами увидеть, как можно изменить результаты выпуска производства в миниатюре с показателя 1 изделие за 30 минут до 60 изделий за 10 минут. И уже по итогам спросить план достижения поставленной нашим правительством задачи: что будем делать на предприятиях для того, чтобы модель успеха в игре стала реальностью каждого завода и всего самолетостроения в целом?
Вот и получается, что прежде, чем кидаться в изменения на заводах самолетостроения и выделять кучу денег и ресурсов, весь топ-состав этих предприятий нужно обучить хорошо забытым принципам научной организации труда, новым передовым технологиям организации эффективного производства и прогнать через такую наглядную игровую модель «Взлет». Тогда у каждого будет возможность своими глазами увидеть, как можно изменить результаты выпуска производства в миниатюре с показателя 1 изделие за 30 минут до 60 изделий за 10 минут. И уже по итогам спросить план достижения поставленной нашим правительством задачи: что будем делать на предприятиях для того, чтобы модель успеха в игре стала реальностью каждого завода и всего самолетостроения в целом?
Очень болею за нашу отрасль авиастроения и верю в нее. Верю, что, обучив всех управленцев предприятий и помогая им с реализацией полученных знаний на своих предприятиях, все получится, как и у великого советского авиаконструктора Александра Сергеевича Яковлева. И однажды будем и мы летать на российских самолетах в любые города и даже небольшие городки, как было во времена СССР.
Автор статьи: Ирина Решетникова
Эксперт в области бережливого производства
Эксперт в области бережливого производства
- внедрение принципов Бережливого производства
- определение и анализ производственных процессов
- организация и проведение диагностики и анализа предприятия с целью выявления потерь в ходе производства продукта
- разработка и построение схем цепочек создания добавочной стоимости, позволяющих получить реальное представление о бизнес-процессах
- внедрение процессов устранения потерь, сокращения затрат, нацеленных на качественное выявление и быстрое устранение причин возникновения потерь
