ПОШАГОВЫЙ АЛГОРИТМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ЧАСТЬ 3

В первой и второй статьях мы последовательно раскрыли все этапы пошагового алгоритма совершенствования корпоративной (Производственной) системы компании.

Сегодня хотелось бы более подробно остановиться на 4 этапе: Развертывание.

1. Формирование питания
2. Создание стратегии развития
3. Активизация рабочих групп и персонала компании
4. Развёртывание
5. Распространение
6. Совершенствование

Каждый этап требует тщательного анализа, составления четкого плана работ, а также дополнительного обучения рабочей группы и сотрудников компании.

На этом этапе ведется работа, направленная на сокращение себестоимости выпускаемой продукции путем сокращения времени выполнения заказа. На данный показатель влияет весь рабочий процесс внутри компании, который включает в себя

• производственные
• административные бизнес-процессы.

Поэтому в ходе совершенствования полностью трансформируется подход к организации деятельности внутри компании: происходит переход от традиционной функциональной организационной структуры к процессному подходу.

На сегодняшний день основная масса компаний в основе своей имеет традиционную — функциональную модель организации. Она была актуальна во времена массового производства и планового хозяйства, когда рынок не отличался разнообразием потребностей, зато поглощал большие объемы продукции.

Как выглядит типичная функциональная модель компании?

• Генеральный директор
• Коммерческий директор
• Финансово-юридический отдел
• Производственный отдел
• Отдел маркетинга
• Отдел продаж
• Механическое производство
• Сборочное производство

Функциональная система основана на формировании функциональных подразделений, когда каждое подразделение узко заточено на выполнение конкретной взятой на себя функции

Причина перехода на процессный подход?
Сейчас же рынок становится совершенно другим, отличным от периода массового производства: ему свойственна высокотехнологичность, изменчивость потребностей покупателей, единичность и эксклюзивность заказов. При таких быстрых изменчивых внешних факторах традиционная структура уже не может оперативно и качественно реагировать на вызовы. Здесь необходим другой подход — гибкий, позволяющий в короткие сроки отреагировать на изменения.

В таких условиях с каждым годом все больше и больше укрепляет свои позиции процессный подход в организации структуры управления. Конечно, в нем тоже есть слабые места: низкий контроль исполнения, отсутствие конкретного ответственного — за общий результат отвечает команда, а не один человек. Но все отрицательные моменты перекрываются плюсами, которые мы в итоге получаем: формирование команды единомышленников с высокой мотивацией на конкретный результат, скорость выполнения работ, качество, быстрое изменение и корректировка рабочего результата под потребности клиентов. В итоге, компания становится более гибкой как система, готовая быстро реагировать на изменения рынка и желания своих заказчиков.

Это важно оценить, проанализировать, понять и начать полностью менять подход внутри организации как на производстве, так и в офисных процессах. Более подробно эта тема была раскрыта в статье: «Что поможет авиационной промышленности повысить производительность и эффективность производства?»

Для того, чтобы любые изменения были встроены в рабочий режим работы и несли в себе системный постоянный сценарий улучшения, в компании применяется технология проектного управления DMAIC (Define — определение, Measure — измерение, Analyze- анализ, Improve — совершенствование, Control- контроль). Это емкая, простая методика, позволяющая максимально эффективно довести проект до завершающей стадии. В этом случае расставляются приоритеты в совершенствовании, и поэтапно запускаются проекты изменений.

Как начать процесс трансформации в компании и перейти на процессный подход?
Прежде всего, необходимо сформировать комплексную картину компании:

1. Определить все виды деятельности и продукты: то, чем компания занимается;
2. Построить «Аквариум бизнес-процессов» — список и название всех процессов в компании, которые необходимо выполнить для получения основного результата деятельности.

Процесс — это последовательность действий с участием людей, технологий, информационных потоков, позволяющих добиться значимых результатов.

Бизнес-процесс — стандартный набор действий, которые выполняются в компании для получения заданного результата. Он и составляет суть бизнеса.

Процесс состоит из трех основных компонентов:

• Базовые ресурсы — это все, что необходимо для качественного выполнения процесса. Именно с них все начинается;
• Действия — с их помощью базовые ресурсы превращаются в результат;
• Результат — итог деятельности.

«Аквариум бизнес-процессов» помогает увидеть и оценить весь объем необходимых действий в компании. Большинство проблем находятся на стыках подразделений и, если не оценить, в каких процессах участвуют подразделения и сотрудники и не соотнести влияние работы на результат процесса, то невозможно будет определить места для улучшений.

Распределить весь «аквариум» по категориям. Выделяют 4 категории процессов:

• основные — производство изделий или оказание услуг;
• вспомогательные или поддерживающие, обслуживающие — найм персонала, снабжение комплектующими основного производства;
• процессы управления — управление стратегическим развитием компании;
• процессы совершенствования или развития — развитие нового бренда.

Определить приоритетные направления и процессы для изменения и улучшения.
Приоритеты необходимо выстроить в следующем порядке:

1. В первую очередь запускаются проекты по изменению и улучшению основных процессов. Приоритетность в выборе основных производственных процессов будет описана ниже. Главный показатель: влияние процесса на финансовые результаты и цели компании.
2. Вторыми в очереди являются процессы, которые максимально влияют на результат основных процессов: качество, время выполнения заказов (время производственного цикла), себестоимость.
3. Третьими становятся самые «дорогие процессы» или те, где «жирка побольше» — процессы, где можно сократить затраты буквально организационными мероприятиями, не привлекая материальные ресурсы совсем или привлекая незначительные средства, но при этом получить впечатляющий экономический эффект.

Запустить проекты по методике DMAIC
Каждый руководитель в компании должен вести и реализовывать не менее двух проектов в год. Количество проектов должно быть таким, чтобы в этом процессе были задействованы все руководители компании.

Реализовать намеченные проекты.

Подвести итоги. Итоги подводятся в публичном формате. Каждый руководитель проекта готовит презентацию и делится результатами проведенной работы.

Данные условия как раз и попадают под те направления изменений, которые мы рассмотрели в разделе 1.
Для успешной реализации проектов по совершенствованию всем участникам необходимо понимать, что 20% своего времени членам проектных команд нужно уделять работе по проекту. Это такая же основная работа, и она не может быть отложена в ящик неважных или не приоритетных задач.

Первая фаза работы: Define (Определение)
Руководитель по внедрению, исходя из собранного материала, определяет необходимые места для улучшений в компании, определяет темы проектов и согласовывает их с руководителем компании.

Для согласования с руководителем компании также определяется кандидатура руководителя проекта — им назначается руководитель процесса, в рамках которого планируется запуск проекта. Подготавливается первый вариант документа «Паспорт проекта»

Документ содержит общее описание проблемы и проблемного процесса, описывает результат — какой экономический эффект планируется получить от проведенных изменений и улучшений. Кроме того, паспорт проекта поясняет руководителю компании, почему важно заниматься этим проектом именно сейчас.

Если руководитель одобрил тему проекта, проводится официальная встреча с руководителем процесса, где руководитель компании озвучивает закрепление за ним работы по реализации проекта, кроме того, данное закрепление прописывается в распоряжении по всему предприятию.

Следующий шаг — руководитель по внедрению и руководитель проекта окончательно и детально прорабатывают и оформляют «Паспорта проекта», согласовывают его с руководителем компании, подготавливают список будущих участников рабочей команды, согласовывают ее состав с руководителем компании и приглашают сотрудников в рабочую команду проекта.

Вторая фаза работы: Measure (Измерение)
Рабочая команда во главе с руководителем проекта выполняют хронометраж, описание процесса на детальном уровне, собирают необходимые данные о возможных потерях и качестве процесса

Третья фаза работы: Analyze (Анализ)
Рабочая команда проводит анализ собранной информации, осуществляет поиск основных источников проблем и возможностей для совершенствования. На этой фазе рабочая группа проводит внутренний Кружок качества и может инициировать (при необходимости) проведение Кружков качества в подразделениях, где проводится совершенствование процесса.

Четвертая фаза работы: Improve (Совершенствование)
Команда вырабатывает конкретные решения и запускает пилотный проект для реализации. Результаты утверждают у руководителя компании, презентуя пилотный проект. Далее проводится пилотное внедрение решений, после реализации которого подводятся итоги, при необходимости проводятся корректирующие и предупреждающие действия, составляется план внедрения решений в рабочий процесс, после чего проект передается руководителю процесса.

Пятая фаза работы: Control (Контроль)
Руководитель процесса отвечает за внедрение результатов проекта в рабочий режим, контролирует результаты внедрения и подводит итоги по истечении 3−6 месяцев работы. По итогам отчетного периода все реализованные проекты презентуются на уровне компании, а рабочие команды поощряются.

Данный процесс в организации должен для всех руководителей стать постоянным и непрерывным. Не нужно останавливаться на одном или нескольких реализованных проектах: после реализации одного, запускается следующий — и так далее по цепочке.

Рассмотрим, какие существуют отличия в ведении проектной деятельности при работе с основными — производственными процессами и остальными категориями процессов.

В начале раздела мы затронули вопрос о том, как выстраивать работу с процессами — что брать в работу в первую очередь. Напомним, что первые процессы, с которых следует начинать изменения — это основные — ведь именно в них создается ценность компании.

Основная работа сводится к оптимизации времени производственного цикла и применение принципа «just-in-time» или «точно вовремя». Благодаря таким изменениям, мы сможем изготавливать необходимую клиенту продукцию, в необходимом количестве и точно в срок.

Перед началом работы по улучшению необходимо определить основные продукты или клиентов, которые приносят компании максимальную прибыль. Для этого необходимо провести АВС-анализ, который поможет определить 20% основных видов продукции, приносящих 80% прибыли компании (то есть, большую ее часть). Если мы изначально начнем работать с данными продуктами, над процессом их изготовления, то это поможет компании в будущем получить максимальный эффект.

Для определения коренных причин выявленных проблем проводятся Кружки качества, к которым могут привлекаться при необходимости непосредственные исполнители рабочих операций.

Для определения первопричин по «узким местам» может быть инициирована работа малых инициативных групп для анализа конкретных рабочих операций с применением технологии TWI (2 модуль: Совершенствование методов работы).

Более подробно с методологией TWI можно ознакомиться в статье: «Как устранить потери и совершенствовать операции по TWI».

Главная цель фазы анализа — провести анализ всей собранной информации и выявить возможные варианты решения ситуации, описанной в проекте.
При проведении анализа рассматриваются все возможности для устранения выявленных потерь.

Итог фазы — определение резервов для совершенствования и разработка плана быстрых улучшений.
Если в ходе работы команды уже формируются идеи по реализации малых и быстрых улучшений (те улучшения, которые можно реализовать самостоятельно, без привлечения дополнительных средств компании и реализация которых поможет в достижении поставленной проектом цели), то их не откладывают в «долгий ящик», а реализуют в процессе ведения проекта.

На четвертой стадии (Совершенствование) рабочая группа анализирует полученные варианты решений, проводит оценку идей, формирует карту идеального и целевого состояния процесса в будущем, готовит план достижения карты целевого состояния.

О том, что еще важно учитывать в совершенствовании процессов, можно прочитать в статье: «Концепт эффективной организации и управления производством».

Когда проработано видение будущего состояния процесса, важно провести прототипирование ситуации (используя спичечные коробки, канцелярские принадлежности, создается макет будущих производств, а команда проигрывает решения и оценивает результат). Далее проводят пилотное внедрение в рабочем процессе, оцениваются результаты, корректируется общий план совершенствования.

Готовые решения по проекту защищаются у руководителя компании. После утверждения руководителем компании проект переходит в стадию внедрения — фаза контроль.

Утверждается план реализации и внедрения изменений, разрабатывается система контроля за внедрением улучшений. План мероприятий, система контроля и вся документация проекта берется руководителем процесса на исполнение и реализацию. За руководителем процесса закрепляется ответственность за реализацию процесса внедрения, то есть, за перевод улучшений в постоянный алгоритм работы.

В результате такой работы мы достигаем нового состояния производственного процесса, который и закрепляем в стандартной документации.

Но не следует останавливаться на достигнутом, необходимо двигаться дальше, ставить новые цели и показатели, выявлять «узкие места» и разрабатывать дальнейший план совершенствования.

Через 3, 6 и 12 месяцев руководитель процесса подводит итоги и оценивает процесс изменения. По окончании отчетного периода рассчитывается окончательный экономический эффект от реализации проекта. Участники рабочей команды премируются.

В ходе реализации проектной деятельности могут быть выявлены ситуации, в которых требуются улучшения рабочего процесса на отдельно взятых местах. В этой ситуации в процесс активно вовлекаются сотрудники тех рабочих мест, над которыми необходимо поработать.

Мы рассмотрели методологию управления проектами DMAIC на примере проекта по совершенствованию производственного процесса. Эта технология применима для любой темы проектов по совершенствованию, поэтому далее мы раскроем только нюансы и специфику улучшений, а алгоритм реализации останется тем же.

Работа по логистике не создает ценность продукции — это потери. Поэтому для повышения эффективности производства и сокращения цикла изготовления продукции необходимо оптимизировать и совершенствовать операции логистики. Цель совершенствования — сокращение объемов запасов.

При совершенствовании логистики также необходимо уделять внимание таким вопросам, как совершенствование тары для транспортировки (стандартизация тары и паллетов) и совершенствование системы перевозок различными транспортными средствами (с учетом безопасности и эффективности).

Карточка свободной мощности также является инструментом управления и организации производства по принципу «точно вовремя». Она помогает выстроить в производственном процессе систему вытягивания, но привязывается не к количеству измененного запаса материала в процессе, а к загрузке рабочих мест. Если на конкретном рабочем месте заканчивается один объем работы и скоро оно будет готово взять новый, то на предыдущий процесс отправляется информация о подготовке уже необходимого объема работ для рассматриваемого рабочего места в виде входящего материала (комплектующих).

Здесь реализуются проекты, которые позволяют обеспечить бесперебойную работу оборудования и свести до минимума остановки оборудования во время производственного процесса.

Если мы рассматриваем данную тему проекта, то мы должны учесть две важные составляющие, с которыми нам необходимо будет плотно работать:
А) вовлечение в проектную работу непосредственных участников рабочих процессов — ведь лучше них никто не скажет, что происходит и что сейчас идет не так,
Б) работа с данными, то есть, статистика. Мы не можем говорить о качестве без опоры на конкретные факты и данные, поэтому они нам будут необходимы.

Кроме основного процесса изготовления продукции, пришло время заниматься и совершенствованием направления разработки новых продуктов. Ведь себестоимость, а, соответственно, цена продукции закладывается еще в процессе ее разработки. Кроме того, важную роль играет цикл создания нового продукта. Ведь, чем быстрее происходит процесс разработки и запуска нового изделия в производство, тем быстрее продукт появится на рынке, и вы как компания будете в конкурентном преимуществе перед другими игроками. Поэтому на этом этапе развертывания Производственной системы вовлекаются в процесс совершенствования и те подразделения, которые занимаются разработкой новых продуктов (НИИ и КО).

Когда мы решаем задачу по сокращению времени, мы можем использовать подход бережливого стартапа, когда процесс совершенствования необходимо организовать по следующим пунктам:

1. Проектирование продукции от стадии разработки до начала серийного производства;
2. Планирование технологических процессов на производственной линии, по проектированию, поставкам и обслуживанию оборудования;
3. Составление проектной документации, используемой в производственном процессе, по подготовке процессов и обучению персонала;
4. Обеспечение качества продукции внутри технологических процессов, а также обеспечение качества закупаемой продукции;
5. Работа по методике «большой комнаты».

Кроме того, решая задачу скорости, применяйте те методы, которые были рассмотрены выше в разделе 4: «Совершенствование административных процессов». В вопросах быстрого поиска сильных новых идей помогают инструменты ТРИЗ — поэтому особенно важно их изучать и применять в работе по инновации.

Мы с вами рассмотрели все важные нюансы проектной деятельности в компании. Главное, чтобы в ней участвовали все руководители. Каждый руководитель за год должен реализовать не менее двух проектов по улучшению бизнес-процессов.

Мы подробно рассмотрели 4 этап пошагового алгоритма, в котором основная работа — это разворачивание проектного управления и реализация проектов по достижению целей компании. Этот этап важен тем, что здесь реализуется работа, формирующая ценность руководителя для компании — совершенствование текущих процессов. Ведь согласитесь, когда руководители ежедневно занимаются только текущей деятельностью — это потери. Ценность работы руководителя в постоянном развитии компании, а этого можно достигнуть только совершенствованием того состояния, которое есть сегодня и сейчас.