В первой статье мы рассмотрели 1 и 2 этап, где подробно остановились на том, с чего начать процесс изменения в компании и как подготовить весь руководящий состав компании к серьезной долгосрочной работе по совершенствованию всей Корпоративной (Производственной системы).
Когда руководители уже понимают как и что необходимо делать для изменений, понимают свою важную роль и что для этого необходимо, в компании переходят к запуску и реализации 3 этапа.
Когда руководители уже понимают как и что необходимо делать для изменений, понимают свою важную роль и что для этого необходимо, в компании переходят к запуску и реализации 3 этапа.
Пошаговый алгоритм внедрения улучшений:
- 1 этап — формирование понимания
- 2 этап — создание стратегии развития
- 3 этап — активизация рабочих групп и персонала компании
- 4 этап — развёртывание
- 5 этап — распространение
- 6 этап — совершенствование
- 7 этап — оценка достижения, постановка задач, совершенствования
3 этап: Активизация рабочих групп и персонала компании
На третьем этапе уже происходит процесс внедрения улучшений по утвержденному документу.
Основная задача этого этапа — создание критической массы сотрудников, участвующих в процессе изменения и улучшения в компании, то есть, активизация персонала компании и повышение вовлеченности в процесс улучшений.
Основная задача этого этапа — создание критической массы сотрудников, участвующих в процессе изменения и улучшения в компании, то есть, активизация персонала компании и повышение вовлеченности в процесс улучшений.
Анализ вовлеченности сотрудников, проведенный на предшествующем этапе, поможет максимально сфокусировать усилия на данном этапе, исходя из возможных рисков. Здесь на системном уровне вводятся улучшения в рабочий процесс каждого работника. Используются самые простые инструменты: те, которые позволяют научить сотрудника видеть у себя проблемы и неэффективные действия, а также те, что помогают самостоятельно предпринимать действия по улучшениям и получать более высокий результат с меньшими затратами.
На третьем этапе уже происходит процесс внедрения улучшений по утвержденному документу
Основная задача — создание критической массы сотрудников, участвующих в процессе изменения и улучшения в компании, то есть, активизация персонала компании и повышение вовлеченности в процесс улучшений.
На этом этапе мы выполняем следующие шаги:
- Формирование плана и графика обучения персонала всей компании методам выявления и устранения потерь, технологии внедрения Культуры производства с применением принципов 5С (6С), кайдзен-работе, технологии проведения Кружков качества
- Проведение обучения сотрудников
- Внедрение технологии Культуры производства на всех рабочих местах в компании.
- Внедрение кайдзен-работы
- Внедрение технологии проведения Кружков качества
- Разработка и внедрение системы мотивации
Формирование плана обучения
Чтобы разговаривать с сотрудниками на одном языке и не создавать дополнительного барьера перед нововведениями, необходимо запланировать процесс обучения всех сотрудников компании. Для этого составляется график сквозного обучения персонала, начиная от руководителей и заканчивая рядовыми сотрудниками.
В ходе обучения используется каскадная система в три этапа:
Первый этап — обучение руководителей, которое проводится привлеченными экспертами и рабочей группой по внедрению. Руководители также обучаются методике передачи полученных знаний своим сотрудникам.
Второй этап — обучение руководителями своих сотрудников на местах. Когда руководители отвечают за процесс обучения своих сотрудников, то возрастает личная заинтересованность в более тщательном изучении материала. Это повышает вовлеченность руководителей в процесс внедрения и формирует мышление, направленное на изменения.
Третий этап — обучение исполнителями. Когда в компанию приходят новички — исполнители лучше донесут знания, так как знают рабочий процесс как никто другой. Такая система обучения называется встроенной. Каждый сотрудник компании после пройденного обучения должен пройти тест на знание материала и реализовать мини-проект по улучшению на своем рабочем месте.
Первый этап — обучение руководителей, которое проводится привлеченными экспертами и рабочей группой по внедрению. Руководители также обучаются методике передачи полученных знаний своим сотрудникам.
Второй этап — обучение руководителями своих сотрудников на местах. Когда руководители отвечают за процесс обучения своих сотрудников, то возрастает личная заинтересованность в более тщательном изучении материала. Это повышает вовлеченность руководителей в процесс внедрения и формирует мышление, направленное на изменения.
Третий этап — обучение исполнителями. Когда в компанию приходят новички — исполнители лучше донесут знания, так как знают рабочий процесс как никто другой. Такая система обучения называется встроенной. Каждый сотрудник компании после пройденного обучения должен пройти тест на знание материала и реализовать мини-проект по улучшению на своем рабочем месте.
Проведение обучения сотрудников
Как уже обозначалось выше, все сотрудники компании должны понимать, зачем происходит процесс внедрения, какова цель проводимой работы. Для понимания и вовлечения в процесс совершенствования сотрудников проводится обучение всего персонала. В основе всех перемен лежит мышление людей, а система и инструменты — вторичны.
Рассматриваемые темы на данном этапе
Основными темами обучения на данном этапе будут:
Основными темами обучения на данном этапе будут:
- Основы Бережливых технологий. Основная задача здесь — рассказать концепцию системы, научить сотрудников анализировать свои рабочие действия и выявлять неэффективные (то есть, потери). Показать роль каждого сотрудника в данном проекте, результат, который в итоге может получить компания и как он повлияет на благополучие сотрудников.
- Культура производства — технология организации рабочих мест с применением 5С (6С). Данная тема обучения поможет сотрудникам понимать, что делать с неэффективными действиями, как, благодаря данной технологии, можно быстро и без дополнительных финансовых затрат улучшить сегодняшнее состояние рабочего процесса.
- Кайдзен-работа.
- Кружки качества.
Внедрение технологии Культуры производства на всех рабочих местах
Работа по рациональной организации рабочих мест сотрудниками компании.
Прежде чем переходить к глобальным улучшениям, после процесса обучения сотрудников необходимо навести порядок на рабочих местах. На предприятиях в советские времена применялся термин «Культура производства». Культура производства включала в себя не только наведение сиюминутной чистоты. Культура производства охватывает много важных аспектов организации рабочего процесса.
Инструмент Бережливого производства 5С или 6С — это?
1С — сортировка, 2С — систематизация, 3С- содержание в чистоте, 4С- стандартизация, 5С — соблюдение дисциплины и совершенствование, 6С- создание безопасных условий труда.
Сейчас появилась еще одна модель 7С, где добавился еще один шаг: 7С — счастливый сотрудник на своем рабочем месте.
Сейчас появилась еще одна модель 7С, где добавился еще один шаг: 7С — счастливый сотрудник на своем рабочем месте.
Влияние использования инструмента 5С:
Работа по организации рабочих мест по 5С или 6С позволяет выявить ранее скрытые проблемы, устранить потери, связанные с хождением, поиском и перемещением инструментов/оснастки/оборудования (лишние действия сотрудников), создать благоприятное, чистое и безопасное рабочее место, вовлечь персонал в процесс внедрения Производственной системы, сделать рабочие процессы прозрачными и предсказуемыми, повысить дисциплину, повысить качество выпускаемой продукции, повысить производительность рабочих процессов. Как все это перекликается и с определением Культуры производства еще в советское время!
Результат вашей работы не заставит долго ждать. При внедрении принципов 5С (6С или даже 7С) производительность труда на рабочем месте повысится в среднем на 20−30%, благодаря тому, что сотрудники будут тратить меньше рабочего времени на поиск инструментов, оснастки, документов, на дополнительные хождения и т. д.
Работа по организации рабочих мест по 5С или 6С позволяет выявить ранее скрытые проблемы, устранить потери, связанные с хождением, поиском и перемещением инструментов/оснастки/оборудования (лишние действия сотрудников), создать благоприятное, чистое и безопасное рабочее место, вовлечь персонал в процесс внедрения Производственной системы, сделать рабочие процессы прозрачными и предсказуемыми, повысить дисциплину, повысить качество выпускаемой продукции, повысить производительность рабочих процессов. Как все это перекликается и с определением Культуры производства еще в советское время!
Результат вашей работы не заставит долго ждать. При внедрении принципов 5С (6С или даже 7С) производительность труда на рабочем месте повысится в среднем на 20−30%, благодаря тому, что сотрудники будут тратить меньше рабочего времени на поиск инструментов, оснастки, документов, на дополнительные хождения и т. д.
Как организовать процесс внедрения 5С:
- Необходимо определить количество рабочих мест в компании. Это касается как производственных подразделений, так и административных
- Определить ответственных за каждое рабочее место и составить план по организации рабочих мест с применением принципов 5С
- Провести обучение
- Начать реализовывать составленный план работы на всех рабочих местах. Неважно, в каком подразделении работают сотрудники (производственном или офисном) и какую должность занимают (директор или рядовой сотрудник) — правила должны быть едины для всех.
Применение инструмента 5С:
- Позволяет расчистить пространство и сделать рабочее место удобным, эффективным и безопасным
- Помогает произвести благоприятное первое впечатление у заказчиков и инвесторов
- Обеспечивает быстрый поиск необходимого инструмента, оснастки или документов
- Помогает улучшить качество выпускаемой продукции
- Повышает эффективность труда
- Позволяет каждому сотруднику проявить свой творческий потенциал, внести свой вклад в общий результат.
Результаты после применения:
Если ваши сотрудники пройдут процесс внедрения 5С, то они будут готовы и к другим более серьезным изменениям внутри компании. Важное правило внедрения принципов 5С — организация затрагивает все рабочие места в компании на любом уровне, включая руководителей и административные подразделения. Многие компании делают большую ошибку, считая, что 5С необходимо внедрять только на производстве. Административные процессы тоже играют важную роль и вносят свой вклад в общий результат выпуска продукции. От того, как будут организованы эти бизнес-процессы, будет зависеть результат в производственных подразделениях и удовлетворенность ваших клиентов. Недаром в русском фольклоре есть мудрое начало пословицы: «Встречают по одежке», а в Производственной системе можно сказать: «У вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление».
Если ваши сотрудники пройдут процесс внедрения 5С, то они будут готовы и к другим более серьезным изменениям внутри компании. Важное правило внедрения принципов 5С — организация затрагивает все рабочие места в компании на любом уровне, включая руководителей и административные подразделения. Многие компании делают большую ошибку, считая, что 5С необходимо внедрять только на производстве. Административные процессы тоже играют важную роль и вносят свой вклад в общий результат выпуска продукции. От того, как будут организованы эти бизнес-процессы, будет зависеть результат в производственных подразделениях и удовлетворенность ваших клиентов. Недаром в русском фольклоре есть мудрое начало пословицы: «Встречают по одежке», а в Производственной системе можно сказать: «У вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление».
Внедрение кайдзен-работы
Умение сотрудников компании работать в направлении постоянного, непрерывного совершенствования.
Воспитание мышления в духе постоянного совершенствования зависит от руководителей компании. Если руководители общаются со своими сотрудниками, обвиняя и ругая их за возникающие проблемы и низкое качество, то становится очень сложно добиться эффективной и слаженной работы. Не вините сотрудников, а изменяйте методы организации работы. Воспитывайте в сотрудниках инициативу и проактивное поведение (самостоятельное поведение), уверенность и самостоятельность в принятии решений.
Когда идет внедрение Культуры производства, сотрудники уже начинают по-другому смотреть на свои рабочие места и процессы, они начинают видеть проблемные ситуации. Для того, чтобы помочь сотрудникам устранять увиденные проблемные ситуации, в компании запускается направление улучшений — это Кайдзен-работа.
На системном уровне прорабатывается процедура фиксации на рабочих местах всех тех проблемных ситуаций, которые выплывают на поверхность после наведения порядка. Процедуры бывают разные — главное, чтобы это было просто, наглядно. Важно, чтобы сотрудникам был виден и понятен ход дальнейших действий с тем, что было выявлено.
Когда идет внедрение Культуры производства, сотрудники уже начинают по-другому смотреть на свои рабочие места и процессы, они начинают видеть проблемные ситуации. Для того, чтобы помочь сотрудникам устранять увиденные проблемные ситуации, в компании запускается направление улучшений — это Кайдзен-работа.
На системном уровне прорабатывается процедура фиксации на рабочих местах всех тех проблемных ситуаций, которые выплывают на поверхность после наведения порядка. Процедуры бывают разные — главное, чтобы это было просто, наглядно. Важно, чтобы сотрудникам был виден и понятен ход дальнейших действий с тем, что было выявлено.
По Кайдзен-работе можно оценивать уровень вовлеченности сотрудников в процесс улучшений.
Первый уровень:
Когда сотрудники начинают видеть проблемы и информируют руководителей о них. Главное здесь не наказывать сотрудников, если они озвучивают проблемы, которые влияют на качество их работы, и принимать во внимание все озвученные ситуации. Это настоящий клад для руководителей — ведь все эти ситуации влияют на тот уровень, который есть сегодня. Зная о проблемах, в будущем можно изменить ситуацию. Самый простой вариант сбора проблем напрямую с рабочих мест — это «Лист проблем».
Когда сотрудники начинают видеть проблемы и информируют руководителей о них. Главное здесь не наказывать сотрудников, если они озвучивают проблемы, которые влияют на качество их работы, и принимать во внимание все озвученные ситуации. Это настоящий клад для руководителей — ведь все эти ситуации влияют на тот уровень, который есть сегодня. Зная о проблемах, в будущем можно изменить ситуацию. Самый простой вариант сбора проблем напрямую с рабочих мест — это «Лист проблем».
Второй уровень:
Когда сотрудники не просто видят проблемы, но и начинают предлагать действия, которые позволят решить проблему — это предложения по улучшениям. На этом этапе можно смело трансформировать «Лист проблем» в «Лист предложений», добавив в нем столбец с предложениями по изменению ситуации.
«Лист предложений» располагается в подразделениях компании на видных, доступных местах, где любой сотрудник может написать свою идею. Такое действие можно поощрять с помощью материальной или нематериальной мотивации (например, в некоторых компаниях за каждое предложение, записанное на листе, дается небольшое денежное вознаграждение N рублей. За дальнейшую его самостоятельную реализацию также N рублей, а по итогам отчетного периода проводится конкурс на лучшее предложение с более существенным фондом вознаграждения или нематериальной мотивацией — как вариант, ужин с директором компании в ресторане).
Когда сотрудники не просто видят проблемы, но и начинают предлагать действия, которые позволят решить проблему — это предложения по улучшениям. На этом этапе можно смело трансформировать «Лист проблем» в «Лист предложений», добавив в нем столбец с предложениями по изменению ситуации.
«Лист предложений» располагается в подразделениях компании на видных, доступных местах, где любой сотрудник может написать свою идею. Такое действие можно поощрять с помощью материальной или нематериальной мотивации (например, в некоторых компаниях за каждое предложение, записанное на листе, дается небольшое денежное вознаграждение N рублей. За дальнейшую его самостоятельную реализацию также N рублей, а по итогам отчетного периода проводится конкурс на лучшее предложение с более существенным фондом вознаграждения или нематериальной мотивацией — как вариант, ужин с директором компании в ресторане).
Третий уровень (3.1):
Когда сотрудники свои предложения начинают самостоятельно реализовывать и внедрять в свои рабочие процессы. Это и есть Кайдзен-работа. Когда ежедневно своими усилиями, не затрачивая дополнительных инвестиций, сотрудники улучшают рабочие процессы.
Еще один вариант, который может применяться в компаниях для выявления проблем, разработки предложений и их реализации — это доска KPT (Keep, Problem, Try) или СПМ (Сохранение, Проблемы, Меры), где:
Когда сотрудники свои предложения начинают самостоятельно реализовывать и внедрять в свои рабочие процессы. Это и есть Кайдзен-работа. Когда ежедневно своими усилиями, не затрачивая дополнительных инвестиций, сотрудники улучшают рабочие процессы.
Еще один вариант, который может применяться в компаниях для выявления проблем, разработки предложений и их реализации — это доска KPT (Keep, Problem, Try) или СПМ (Сохранение, Проблемы, Меры), где:
- на стикерах сотрудниками подразделений записываются замечания. Проблемы или задачи размещаются на доске в зоне «Проблемы» (Problem);
- определяются меры по решению указанных в стикере проблем. Когда меры определены, стикер перемещается на доске в зону «Меры» (Try);
- если после реализации данных мер на практике оказалось, что их недостаточно, стикер вновь возвращают в раздел «Проблемы» (Problem) и разрабатывают новые меры;
- если принятые меры дали положительный результат, соответствующий стикер перемещается в зону «Сохранение» (Keep) и происходит последовательное закрепление и стандартизация данный процедуры.
Третий уровень (3.2):
Второй вариант СПМ (Сохранение, Проблемы, Меры), где:
Второй вариант СПМ (Сохранение, Проблемы, Меры), где:
- на стикерах сотрудниками подразделений записываются замечания. Проблемы или задачи размещаются на доске в зоне «Проблемы» (Problem);
- определяются меры по решению указанных в стикере проблем. Когда меры определены, стикер перемещается на доске в зону «Меры» (Try);
- если после реализации данных мер на практике оказалось, что их недостаточно, стикер вновь возвращают в раздел «Проблемы» (Problem) и разрабатывают новые меры;
- если принятые меры дали положительный результат, соответствующий стикер перемещается в зону «Сохранение» (Keep) и происходит последовательное закрепление и стандартизация данный процедуры.
Для решения более сложных проблем, где требуется привлечение дополнительных сотрудников компании, в компании начинает применяться еще один инструмент — Кружки качества.
Внедрение технологии проведения Кружков качества
Кружки качества — малые инициативные группы из сотрудников компании, численностью 5−10 человек, которые самостоятельно занимаются вопросами улучшения сегодняшнего состояния рабочих процессов путем определения первопричин выявленных проблем, реализации намеченных мероприятий и действий по улучшениям.
Цели Кружков качества
Раньше в Кружках обсуждались только вопросы качества, сейчас же в них занимаются любыми проблемными ситуациями, актуальными на сегодняшний момент в подразделении.
- Укрепление организационной структуры подразделения
- Создание активных и открытых коллективов компании
- Развитие способностей всех членов команды через кайдзен-работу
- Повышение качества
- Сокращение затрат
- Повышение производительности
- Улучшение атмосферы и психологического климата, повышение мотивации
- Охрана труда и техники безопасности
Задача руководителя:
Важная задача руководителя — вывести Кружки качества на уровень самостоятельной (проактивной) работы по улучшениям, когда задачи для работы в кружках определяются самостоятельно членами коллектива с последующим утверждением начальником и дальнейшим самостоятельным процессом улучшения. По каждой теме выбирается лидер, который координирует и продвигает кайдзен-работу. Важно по очереди менять лидеров тематических направлений из числа участников коллектива с тем, чтобы каждый получил опыт работы в рамках Кружка качества.
Важная задача руководителя — вывести Кружки качества на уровень самостоятельной (проактивной) работы по улучшениям, когда задачи для работы в кружках определяются самостоятельно членами коллектива с последующим утверждением начальником и дальнейшим самостоятельным процессом улучшения. По каждой теме выбирается лидер, который координирует и продвигает кайдзен-работу. Важно по очереди менять лидеров тематических направлений из числа участников коллектива с тем, чтобы каждый получил опыт работы в рамках Кружка качества.
В ходе проведения участники Кружка качества должны придерживаться 10 правил успеха
- Мы договорились, что все участники Кружка качества имеют равный статус во время принятия решений -один человек, один голос
- Мы все принимаем, что изменения — это хорошо; чем больше изменений, тем лучше;
- Мы относимся позитивно к процессу совместной работы
- Мы все готовы к переменам
- Мы никого ни в чем не обвиняем
- Мы уважаем мнение друг друга
- Мы разделяем позицию, что планы хороши только тогда, когда их можно реализовать на практике. Если поставленные цели достигнуты, то план выполнен
- Мы считаем, что глупых вопросов не бывает
- Мы вместе запланировали, вместе и выполняем
- Мы сегодня будем делать свою работу лучше, чем вчера
Данные 10 правил должны стать кодексом для вашего Кружка качества. С них мы начинаем работу, этими правилами мы руководствуемся в ходе работы и завершаем Кружок пунктом 10. Каждый должен знать правила наизусть. Правила должны висеть на стенде Кружка качества.
Кроме 10 правил успеха, есть 11 правило успех: правило лидера — руководителя.
Лидер — руководитель имеет право голоса, но последним!
Лидер — руководитель имеет право голоса, но последним!
Разработка и внедрение системы мотивации
Говоря о мотивации персонала, мы подразумеваем как ее материальную, так и нематериальную часть.
В процессе работы по внедрению Производственной системы необходимо уделить внимание системе мотивации в компании, рассмотреть два ее направления, оценить сегодняшнее состояние, понять, что хорошо и что плохо в существующей системе, при необходимости улучшить или изменить необходимые критерии.
В процессе работы по внедрению Производственной системы необходимо уделить внимание системе мотивации в компании, рассмотреть два ее направления, оценить сегодняшнее состояние, понять, что хорошо и что плохо в существующей системе, при необходимости улучшить или изменить необходимые критерии.
В основном, компании не анализируют условия формирования зарплаты у своих сотрудников, работают как привыкли еще с периода открытия, где к данным вопросам подходили, исходя из принципа «как будет проще обеспечить необходимый результат производства». Вот и работают сотрудники, имея сдельную оплату труда или оклад по определенной категории или разряду.
К чему приводит сдельная оплата труда?
В основном, руководству предприятия сложно понять, почему сдельная оплата может сдерживать развитие предприятия и не влиять на повышение эффективности рабочего процесса. Весь их предыдущий опыт говорит им, что такая оплата справедлива: она позволяет создать правильное поведение рабочих, выгодна самому предприятию, ведь компания платит только за результат. Но на самом деле она приводит к тому, что тот продукт, который нужен предприятию именно сейчас, не обязательно совпадает с тем продуктом, который выгоден рабочему, ведь стоимость нормо-часа работы при выполнении разных видов работ меняется — и сотрудники, конечно же, будут стараться выполнить в первую очередь то, что максимально выгодно в «копилке» их зарплаты, а уж потом все остальное. В таких условиях рабочие будут правы, ведь именно руководство установило расценки и предоставило ему право получать оплату за результат. И рабочий выдает результат. Тот, который ему выгоден и за который предприятие обещало ему платить больше. А почему же непосредственный линейный руководитель не корректирует его выбор, а позволяет ему решать, что и когда производить? Дело в том, что линейный руководитель понимает, что, если он не даст рабочему заработать, тот может уволиться. А это создаст новую, не меньшую проблему, в том числе, лично для него, у кого зарплата тоже зависит от выполнения объемов.
Данная ситуация раскрывает одно из трех важных правил денежной мотивации «за что платим, то и получаем». Платим за сделку — результат получаем в количестве.
Дело в том, что руководители убеждены, что без сдельной оплаты рабочие вообще не будут работать в полную силу, поскольку они ленивы и, если платить рабочему просто оклад, он не будет стремиться выдавать максимально возможный результат. В этом все дело. Именно поэтому сохраняется сдельная оплата труда на российских предприятиях. Ведь для того чтобы изменить систему заработной платы, сначала необходимо «напрячься» руководителям компании и системно проработать вопрос о том, за что компания платит своим сотрудникам, за какой результат, определить этот результат исходя из задач компании. И это колоссальный объем работы! Не всем руководителям хочется себя «напрягать» и спускаться на две ступени вниз в состояние осознанной некомпетентности.
Аналогичная ситуация существует и в офисах. Там людям платят оклад исходя из их категории или разряда. Если переложить этот факт на правило мотивации — платят за выход на работу, вот они и выходят. А что уж они делают на работе, это только им в основном понятно…
Когда наконец-то руководители начинают понимать, что надо с этим что-то делать, придумывают (в основном, обходясь небольшим «напрягом» со своей стороны) внести в зарплату результат работы сотрудников, вводя процент премиальной части за какие-нибудь показатели, совершая при этом ошибки
В основном, руководству предприятия сложно понять, почему сдельная оплата может сдерживать развитие предприятия и не влиять на повышение эффективности рабочего процесса. Весь их предыдущий опыт говорит им, что такая оплата справедлива: она позволяет создать правильное поведение рабочих, выгодна самому предприятию, ведь компания платит только за результат. Но на самом деле она приводит к тому, что тот продукт, который нужен предприятию именно сейчас, не обязательно совпадает с тем продуктом, который выгоден рабочему, ведь стоимость нормо-часа работы при выполнении разных видов работ меняется — и сотрудники, конечно же, будут стараться выполнить в первую очередь то, что максимально выгодно в «копилке» их зарплаты, а уж потом все остальное. В таких условиях рабочие будут правы, ведь именно руководство установило расценки и предоставило ему право получать оплату за результат. И рабочий выдает результат. Тот, который ему выгоден и за который предприятие обещало ему платить больше. А почему же непосредственный линейный руководитель не корректирует его выбор, а позволяет ему решать, что и когда производить? Дело в том, что линейный руководитель понимает, что, если он не даст рабочему заработать, тот может уволиться. А это создаст новую, не меньшую проблему, в том числе, лично для него, у кого зарплата тоже зависит от выполнения объемов.
Данная ситуация раскрывает одно из трех важных правил денежной мотивации «за что платим, то и получаем». Платим за сделку — результат получаем в количестве.
Дело в том, что руководители убеждены, что без сдельной оплаты рабочие вообще не будут работать в полную силу, поскольку они ленивы и, если платить рабочему просто оклад, он не будет стремиться выдавать максимально возможный результат. В этом все дело. Именно поэтому сохраняется сдельная оплата труда на российских предприятиях. Ведь для того чтобы изменить систему заработной платы, сначала необходимо «напрячься» руководителям компании и системно проработать вопрос о том, за что компания платит своим сотрудникам, за какой результат, определить этот результат исходя из задач компании. И это колоссальный объем работы! Не всем руководителям хочется себя «напрягать» и спускаться на две ступени вниз в состояние осознанной некомпетентности.
Аналогичная ситуация существует и в офисах. Там людям платят оклад исходя из их категории или разряда. Если переложить этот факт на правило мотивации — платят за выход на работу, вот они и выходят. А что уж они делают на работе, это только им в основном понятно…
Когда наконец-то руководители начинают понимать, что надо с этим что-то делать, придумывают (в основном, обходясь небольшим «напрягом» со своей стороны) внести в зарплату результат работы сотрудников, вводя процент премиальной части за какие-нибудь показатели, совершая при этом ошибки
Ошибки руководителей:
Данные ситуации раскрывают значимость влияния системы мотивации на результат работы сотрудников. Поэтому данному вопросу надо уделить достаточное количество времени и проработать его со всех сторон, применяя успешный опыт передовых компаний, опираясь на видение развития компании с точки зрения ее дальнейшего пути.
- Премию определили, а вот конкретно «за что платить» нет. Результат — руководитель выплачивает исходя из своего отношения к сотруднику. Чтобы быть хорошим начальником, руководители всем, кого «любят», выплачивают премию. В итоге, сотрудники воспринимают ее как уже обязательную часть зарплаты и просто ждут ее выплаты без каких-то изменений отношения к рабочему процессу. Если руководство вдруг лишает сотрудников этой части, они считают это несправедливым.
- Критерии определены, но вес премиальной части незначителен. При невыполнении необходимых результатов, сотрудник теряет только очень маленькую часть своей зарплаты и особо за это не переживает.
- Критерии определены, и вес критерия достаточно весомый в общей величине заработной платы, но целевые показатели по критериям устанавливаются заоблачными. Сотрудники понимают, что для них это недостижимые цели, и не стремятся к их выполнению, так как все равно это нереально.
Данные ситуации раскрывают значимость влияния системы мотивации на результат работы сотрудников. Поэтому данному вопросу надо уделить достаточное количество времени и проработать его со всех сторон, применяя успешный опыт передовых компаний, опираясь на видение развития компании с точки зрения ее дальнейшего пути.
В основе денежной системы мотивации учитываются 3 принципа
За что платим, то и получаем — в современной модели рекомендуется формирование зарплаты в следующем соотношении: 60% окладная часть, 40% премиальная.
ЗП сотрудника = Окладная часть + Премиальная часть
Окладная часть формируется не только исходя из компетентности сотрудника на конкретном рабочем месте.
Окладная часть формируется не только исходя из компетентности сотрудника на конкретном рабочем месте.
Конкурентоспособная и справедливая ЗП
Если вы планируете, чтобы в вашей компании работали компетентные сотрудники, их заработная плата должна быть точно не ниже среднего уровня ЗП.
Если вы планируете, чтобы в вашей компании работали компетентные сотрудники, их заработная плата должна быть точно не ниже среднего уровня ЗП.
Корпоративная культура
Заработная плата не мотивирует. Мотивирует корпоративная культура!
Заработная плата не мотивирует. Мотивирует корпоративная культура!
Системная работа с нематериальной мотивацией персонала помогает нам ускорить процесс выработки у сотрудников новых привычек поведения и мышления, которые соответствуют новой корпоративной культуре. В разделе «Активизация персонала руководителями» также будет затронуто данное направление, но уже с акцентом влияния на данный процесс руководителей компании, как правильное позиционирование и правильное взаимодействие в рабочем коллективе также влияет на заинтересованность сотрудников в эффективной и качественной работе.
Проведя оценку вовлеченности персонала и проанализировав полученные результаты, мы понимаем, на какой из аспектов нам надо прежде всего обратить свое внимание:
Проведя оценку вовлеченности персонала и проанализировав полученные результаты, мы понимаем, на какой из аспектов нам надо прежде всего обратить свое внимание:
- вовлеченность в рабочий процесс, заинтересованность в работе в целом
- вовлеченность в решение корпоративных задач
- инициатива и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании
Ряд эффективных мероприятий для повышения вовлеченности
Мероприятия, направленные на повышение вовлеченности в рабочий процесс — все, что относится к профессиональному развитию сотрудников:
- Обучение новым навыкам и технологиям, смежным специальностям через открытые или корпоративные семинары, за счет онлайн-обучения
- Внутреннее обучение, передача знаний и навыков от руководителей и наставников
- Создание корпоративной библиотеки и синематеки
- Внедрение технологии TWI (более подробно данный блок будет рассмотрен в разделе «Активизация персонала руководителями»)
- Индивидуальные планы развития сотрудников
- Ротация кадров
- Участие в новых проектах, которые интересны сотруднику и позволяют использовать его знания в новом ключе
- Делегирование
- Постепенное завышение планки целей
Мероприятия, направленные на повышение вовлеченности в решение корпоративных задач — ориентированы на командную работу и эффективное взаимодействие сотрудников друг с другом:
- Создание единого информационного поля: максимальное использование корпоративных информационных источников (печатные издания, интернет, информационные доски, страничка компании в социальных сетях и пр.), визуализация готовой продукции, организация стратегических сессий и отчетных собраний, встречи сотрудников с первым лицом предприятия
- Кружки качества
- Совместная работа по проектам
- Корпоративные праздники и корпоративное творчество
- Общественные и культурные мероприятия
- Экскурсии на предприятие
- Корпоративные ритуалы
Мероприятия, направленные на повышение инициативности — призваны показать сотрудникам, что-то, что они делают — правильно и важно для компании:
- Доска почета
- Грамоты и дипломы
- Конкурсы
- Поздравление сотрудников за личные достижения
- Поздравление сотрудников с личными праздниками
- Развитие каналов обратной связи
При этом нет необходимости полностью менять существующую систему мотивации. Достаточно внести в нее корректировки, исходя из тех целей и задач, которые поставила сейчас перед собой компания. Например, если раньше, согласно положению о Доске почета, критериями являлись отсутствие за отчетный период замечаний по качеству продукции и замечаний по технике безопасности, то теперь мы можем добавить критерий, касающийся подачи рационализаторских предложений или участия в Кружках качества. И подобным образом мы корректируем любой проект или мотивационное мероприятие.
Очередная оценка вовлеченности позволит нам оценить эффективность внесенных изменений. Повышение показателя вовлеченности говорит о том, что мы на правильном пути, а снижение показателя, соответственно, требует анализа наших действий и внесения коррективов.
Очередная оценка вовлеченности позволит нам оценить эффективность внесенных изменений. Повышение показателя вовлеченности говорит о том, что мы на правильном пути, а снижение показателя, соответственно, требует анализа наших действий и внесения коррективов.
4 этап: Развертывание Производственной системы
На 3 этапе — Активизация рабочих групп и персонала компании (данный этап был подробно раскрыт выше), основная задача — подготовить и активизировать персонал в компании.
Руководители должны научить, показать, вдохновить и запустить процесс улучшения в направлениях:
В дальнейшем данные направления должны стать ежедневными, само собой разумеющимися правилами и действиями. Далее руководители только поддерживают и контролируют работу в этих направлениях, помогают, если для решения задач персоналу необходима помощь, выходящая за круг их компетентности и возможности.
Когда процесс 3 этапа уже идет своим чередом в системном и ежедневном режиме, руководители начинают 4 этап — развертывание производственной системы. Данный этап является основным для руководителей всех уровней, так как помогает им направлять улучшения в сторону достижения стратегических целей компании. Этап достаточно масштабный, здесь проводится основная работа по улучшениям, и Производственная система формируется уже как идеология и культура компании. Данный этап мы подробно осветим в последующей статье.
Руководители должны научить, показать, вдохновить и запустить процесс улучшения в направлениях:
- Культура производства,
- кайдзен-работа,
- Кружки качества.
В дальнейшем данные направления должны стать ежедневными, само собой разумеющимися правилами и действиями. Далее руководители только поддерживают и контролируют работу в этих направлениях, помогают, если для решения задач персоналу необходима помощь, выходящая за круг их компетентности и возможности.
Когда процесс 3 этапа уже идет своим чередом в системном и ежедневном режиме, руководители начинают 4 этап — развертывание производственной системы. Данный этап является основным для руководителей всех уровней, так как помогает им направлять улучшения в сторону достижения стратегических целей компании. Этап достаточно масштабный, здесь проводится основная работа по улучшениям, и Производственная система формируется уже как идеология и культура компании. Данный этап мы подробно осветим в последующей статье.
5 этап: Распространение
Этап включает в себя вовлечение в процесс изменения другие компании, которые взаимодействуют в общей цепочке создания продукта. Компания начинает на данном этапе работать с поставщиками, мотивировать их меняться в лучшую сторону и совершенствоваться.
Работа с поставщиками, вовлечение их в процесс улучшений позволит решать внешние ситуации на системном уровне. Сейчас компании просто принимают как факт то, что поставщики срывают сроки, отправляют продукцию не всегда высокого качества.
Компания «Тойота Моторс» вовлекает в процесс работы не только поставщиков первого уровня — тех, кто напрямую поставляет комплектующие, но и компании, которые являются поставщиками их поставщиков и даже поставщиками третьего уровня. Данный подход позволяет компании убрать все внешние риски, касающиеся и качества, и себестоимости, и сроков. Например, ежегодно Тойота закупает у своих поставщиков комплектующие высокого качества, с определенными сроками и на 2% дешевле предшествующего года. И поставщикам приходится думать, как обеспечить требования клиента и не потерять статус поставщика.
Таким образом, процесс работы с поставщиками позволит компании закрепить свои внутренние результаты, убрать все возможные внешние риски и активно оптимизировать логистическую цепочку в вопросах качества, себестоимости и сроков выполнения заказов клиента.
Работа с поставщиками, вовлечение их в процесс улучшений позволит решать внешние ситуации на системном уровне. Сейчас компании просто принимают как факт то, что поставщики срывают сроки, отправляют продукцию не всегда высокого качества.
Компания «Тойота Моторс» вовлекает в процесс работы не только поставщиков первого уровня — тех, кто напрямую поставляет комплектующие, но и компании, которые являются поставщиками их поставщиков и даже поставщиками третьего уровня. Данный подход позволяет компании убрать все внешние риски, касающиеся и качества, и себестоимости, и сроков. Например, ежегодно Тойота закупает у своих поставщиков комплектующие высокого качества, с определенными сроками и на 2% дешевле предшествующего года. И поставщикам приходится думать, как обеспечить требования клиента и не потерять статус поставщика.
Таким образом, процесс работы с поставщиками позволит компании закрепить свои внутренние результаты, убрать все возможные внешние риски и активно оптимизировать логистическую цепочку в вопросах качества, себестоимости и сроков выполнения заказов клиента.
6 этап: Совершенствование. Саморазвивающаяся организация
6 этап — это постоянное самосовершенствование и развитие сформированной Производственной системы компании. Для компаний, выбравших своей стратегией путь постоянного развития и расширения, это бесконечный период.
Здесь компания находится в постоянном процессе совершенствования, она как живой организм, она приобретает свойства автономного внутреннего механизма развития. Поэтому руководству необходимо только поддерживать и подпитывать новыми амбициозными целями по совершенствованию сотрудников, а они уже сами могут предпринимать необходимые действия. На данном этапе руководству можно рассматривать вопросы капитализации и расширения бизнеса, открытие филиалов в других регионах и странах. Когда в компании все хорошо, то целесообразно подумать и об инноватике, новых нишах, новых продуктах, может, необходимо уже вновь посмотреть в сторону «голубого океана». Мир не стоит на месте, с вашим развитием в вашей нише могут измениться условия — и пока вы еще лидируете, можно найти время и средства, подумать и развернуть корабль в другие направления.
Здесь компания находится в постоянном процессе совершенствования, она как живой организм, она приобретает свойства автономного внутреннего механизма развития. Поэтому руководству необходимо только поддерживать и подпитывать новыми амбициозными целями по совершенствованию сотрудников, а они уже сами могут предпринимать необходимые действия. На данном этапе руководству можно рассматривать вопросы капитализации и расширения бизнеса, открытие филиалов в других регионах и странах. Когда в компании все хорошо, то целесообразно подумать и об инноватике, новых нишах, новых продуктах, может, необходимо уже вновь посмотреть в сторону «голубого океана». Мир не стоит на месте, с вашим развитием в вашей нише могут измениться условия — и пока вы еще лидируете, можно найти время и средства, подумать и развернуть корабль в другие направления.
7 этап: Оценка достижений. Постановка задач совершенствования
Это периодическая оценка, как минимум, один раз в год по критериям Производственной системы, для понимания, как внедрение позволяет компании меняться, какие результаты уже получены, что необходимо скорректировать в процессе.
Данный этап работы проводят на всех этапах внедрения Производственной системы.
Для того, чтобы компания сформировала самосовершенствующуюся корпоративную (Производственную) систему, очень важно участие в процессе изменения всего коллектива компании. Необходимо тщательно выполнять каждый шаг на пути изменения, уделять ему столько усилий и времени, сколько необходимо для формирования нового отношения. Это все не разовые действия. Но главное - не останавливаться на полпути. Как говорил великий Русский полководец Александр Васильевич Суворов: “ Недорубленный лес всегда вырастает”. Поэтому, если остановиться и замереть в какой-то точке, то можно быстро вернуться к исходному, начальному состоянию. А вот проводить изменения в компании со второй или даже третьей (и так далее) попытки всегда гораздо сложнее.
Следуйте пошаговой технологии совершенствования и получите стабильный, устойчивый результат от создания новой корпоративной культуры и системы в целом, которая уже будет автономно поддерживаться и развиваться, а значит, помогать компании достигать очередных новых вершин.
Данный этап работы проводят на всех этапах внедрения Производственной системы.
Для того, чтобы компания сформировала самосовершенствующуюся корпоративную (Производственную) систему, очень важно участие в процессе изменения всего коллектива компании. Необходимо тщательно выполнять каждый шаг на пути изменения, уделять ему столько усилий и времени, сколько необходимо для формирования нового отношения. Это все не разовые действия. Но главное - не останавливаться на полпути. Как говорил великий Русский полководец Александр Васильевич Суворов: “ Недорубленный лес всегда вырастает”. Поэтому, если остановиться и замереть в какой-то точке, то можно быстро вернуться к исходному, начальному состоянию. А вот проводить изменения в компании со второй или даже третьей (и так далее) попытки всегда гораздо сложнее.
Следуйте пошаговой технологии совершенствования и получите стабильный, устойчивый результат от создания новой корпоративной культуры и системы в целом, которая уже будет автономно поддерживаться и развиваться, а значит, помогать компании достигать очередных новых вершин.
