В основе денежной системы мотивации учитываются 3 принципа
В современной модели рекомендуется формирование зарплаты в следующем соотношении: 60% окладная часть, 40% премиальная.
1) ЗП сотрудника = Окладная часть + Премиальная часть
Окладная часть формируется не только исходя из компетентности сотрудника на конкретном рабочем месте (пример: токарь 6 разряда или конструктор второй категории), а исходя из видения, что такое компетентный сотрудник в компании. В этом случае в оценку уровня компетентности включаются все необходимые навыки, которые важно развивать в сотрудниках.
Например, у рабочих есть уровни компетентности — ранги. Токарь 6 разряда никогда не получит высокий уровень компетентности и высокий уровень оклада (6 ранг), если кроме специальности токаря 6 разряда не овладеет еще тремя смежными профессиями определенного разряда, не будет самостоятельно вести Кружки качества или не будет лидером рабочих групп, не будет входить в десятку лучших токарей по предприятию и т. д. В этом случае сотрудники понимают, что для того, чтобы перейти на следующий уровень компетенции и иметь более высокий оклад, необходимо развивать себя — и не только по основному виду деятельности.
Так же и в офисных процессах: офисные сотрудники имеют свои уровни компетентности — и их уровень также определяется, исходя из сформированной в компании картины развития. Любой сотрудник компании, понимая, что достоин более высокого уровня зарплаты, имеет право подать заявку на защиту своего уровня компетентности. В традиционной схеме сотрудник может подать заявку на защиту более высокого разряда или категории только в случае свободной ставки в штатном расписании, в противном случае — сотрудник может долго находиться в неизменном состоянии окладной части.
Так же и в офисных процессах: офисные сотрудники имеют свои уровни компетентности — и их уровень также определяется, исходя из сформированной в компании картины развития. Любой сотрудник компании, понимая, что достоин более высокого уровня зарплаты, имеет право подать заявку на защиту своего уровня компетентности. В традиционной схеме сотрудник может подать заявку на защиту более высокого разряда или категории только в случае свободной ставки в штатном расписании, в противном случае — сотрудник может долго находиться в неизменном состоянии окладной части.
Премиальная часть — ПР, которая складывается из двух частей:
ПР = Премия за результат работы сотрудника (ПРрез.тр) + Премия за достижение целевых результатов компанией (ПРрез.к)
Только обратите внимание на то, чтобы результат работы сотрудника действительно влиял на данные показатели, иначе он может стать демотивирующим. В итоге сотрудник, понимая, что он никак не может повлиять на этот показатель, не будет иметь интерес работать эффективнее.
ПР = Премия за результат работы сотрудника (ПРрез.тр) + Премия за достижение целевых результатов компанией (ПРрез.к)
Только обратите внимание на то, чтобы результат работы сотрудника действительно влиял на данные показатели, иначе он может стать демотивирующим. В итоге сотрудник, понимая, что он никак не может повлиять на этот показатель, не будет иметь интерес работать эффективнее.
ПР = Премия за результат работы сотрудника (ПРрез.тр) + Премия за достижение целевых результатов компанией (ПРрез.к), где:
- ПРрез.тр — премия за результат работы сотрудника компании. Здесь в компании прорабатывается система ключевых показателей работы сотрудников, исходя из рассмотренных выше показателей эффективности компании: (Е — внешнее состояние, S — безопасность, Q — качество, D — доставка, C — себестоимость, P — персонал, M — эксплуатация оборудования/инструмента, E — охрана окружающей среды).
- ПРрез.к — премия за результат работы всей компании. Если компания достигает поставленных стратегических целей и задач, она должна делиться своими результатами с сотрудниками, ведь он стал возможным только благодаря их активной работе. Поэтому сотрудники тоже должны понимать, что если они стараются, а компания достигает результат, то компания всегда готова оценить их вклад в успех. Это может быть квартальная, полугодовая или годовая премия — руководители сами принимают решение, как они готовы отблагодарить сотрудников за хорошо проделанную работу.
2) Справедливая и конкурентоспособная заработная плата
Справедливость — это продуманная система оценки уровня компетентности сотрудников и результата работы (данный вопрос рассмотрен в разделе о премиальной части).
Конкурентоспособность — оценка уровня заработной платы сотрудников, исходя из изменений внешних факторов. Помните, если вы планируете, чтобы в вашей компании работали компетентные сотрудники, их заработная плата должна быть точно не ниже среднего уровня заработной платы по данной компетентности в регионе. Иначе самые лучшие сотрудники могут просто уйти из компании.
Справедливость — это продуманная система оценки уровня компетентности сотрудников и результата работы (данный вопрос рассмотрен в разделе о премиальной части).
Конкурентоспособность — оценка уровня заработной платы сотрудников, исходя из изменений внешних факторов. Помните, если вы планируете, чтобы в вашей компании работали компетентные сотрудники, их заработная плата должна быть точно не ниже среднего уровня заработной платы по данной компетентности в регионе. Иначе самые лучшие сотрудники могут просто уйти из компании.
3) Корпоративная культура
Но это так, если вы проработали два первых правила — и сотрудники получают справедливую, достойную зарплату. Заработная плата — это результат работы, и ее выплачивают по итогам работы за месяц. В рамках компании заработная плата является способом удовлетворить базовые, физиологические потребности по пирамиде Маслоу. Несвоевременность или несправедливость выплаты материального вознаграждения затрудняет эффективность внедрения любых изменений в компании.
Но это так, если вы проработали два первых правила — и сотрудники получают справедливую, достойную зарплату. Заработная плата — это результат работы, и ее выплачивают по итогам работы за месяц. В рамках компании заработная плата является способом удовлетворить базовые, физиологические потребности по пирамиде Маслоу. Несвоевременность или несправедливость выплаты материального вознаграждения затрудняет эффективность внедрения любых изменений в компании.
Соблюдение компанией своих обязательств по своевременной выплате заработной платы и премиальной составляющей, соответствие заработной платы сотрудников рыночным критериям, а также прозрачность и понятность расчета и начисления зарплаты позволяет максимально использовать все возможности уже нематериальной мотивации. Нематериальная мотивация — это интерес, это реализация своих внутренних целей в профессиональном росте.
Системная работа с нематериальной мотивацией персонала помогает нам ускорить процесс выработки у сотрудников новых привычек поведения и мышления, которые соответствуют новой корпоративной культуре. В разделе «Активизация персонала руководителями» также будет затронуто данное направление, но уже с акцентом влияния на данный процесс руководителей компании, как правильное позиционирование и правильное взаимодействие в рабочем коллективе также влияет на заинтересованность сотрудников в эффективной и качественной работе.
Системная работа с нематериальной мотивацией персонала помогает нам ускорить процесс выработки у сотрудников новых привычек поведения и мышления, которые соответствуют новой корпоративной культуре. В разделе «Активизация персонала руководителями» также будет затронуто данное направление, но уже с акцентом влияния на данный процесс руководителей компании, как правильное позиционирование и правильное взаимодействие в рабочем коллективе также влияет на заинтересованность сотрудников в эффективной и качественной работе.
