В данной статье я постараюсь раскрыть концепцию эффективной организации и управления производством, которая позволяет сократить время изготовления продукции, увеличить скорость движения материального потока и, как следствие, выпускать в разы больше и быстрее.
Это становится возможным только при перестройке с функционального варианта организации производства на процессный — поточный. В этом случае меняется управление производством: уже нет мастеров и руководителей участков, нет начальников цехов, а есть руководители производственных поточных участков или подразделений конкретных изделий.
Хорошо, с организацией производства и руководителями разобрались.
Это становится возможным только при перестройке с функционального варианта организации производства на процессный — поточный. В этом случае меняется управление производством: уже нет мастеров и руководителей участков, нет начальников цехов, а есть руководители производственных поточных участков или подразделений конкретных изделий.
Хорошо, с организацией производства и руководителями разобрались.
А что теперь делать со специалистами по направлениям и с рабочими?
Здесь важно комплексно перестроить функциональный вариант структуры управления, который базируется на функциональных отделах и таком же функциональном управлении, а специалисты опираются на I-компетенции. Это означает, что профессиональный рост идет по вертикали, а специалисты являются экспертами только в своей узкой специализированной нише. Руководство осуществляется по функциональным отделам без их привязки к производственному потоку и понимания, какое место занимает каждый из них в процессе создания продукта. Как правило, отделы еще и расположены в разных помещениях или даже зданиях и часто оказываются отделены от реального производства. И зачастую, чтобы решить возникшие на производстве проблемы или ситуации, приходится вызывать нужных технологов, конструкторов, механиков и ждать, когда они прибудут на место. А ведь у каждой службы есть своя процедура реагирования — и она занимает время.
Когда же мы говорим о процессном управлении и/или сформированных поточных подразделениях, то здесь ситуация иная: все нужные специалисты (технологи, контролеры, механики, энергетики и другие) находятся в одном подразделении под управлением единого руководителя поточного подразделения. И здесь основная цель для всех — выпуск конкретных изделий под ключ, начиная с заготовительных операций и заканчивая выпуском конечного готового изделия для отправки на окончательную сборку. В ситуации, когда реагировать в моменте здесь и сейчас нужно оперативно, а качество принимаемых решений должно быть очень высоким, местонахождение нужных специалистов за пределами поточного подразделения будет очень критичным.
Когда же мы говорим о процессном управлении и/или сформированных поточных подразделениях, то здесь ситуация иная: все нужные специалисты (технологи, контролеры, механики, энергетики и другие) находятся в одном подразделении под управлением единого руководителя поточного подразделения. И здесь основная цель для всех — выпуск конкретных изделий под ключ, начиная с заготовительных операций и заканчивая выпуском конечного готового изделия для отправки на окончательную сборку. В ситуации, когда реагировать в моменте здесь и сейчас нужно оперативно, а качество принимаемых решений должно быть очень высоким, местонахождение нужных специалистов за пределами поточного подразделения будет очень критичным.
После организации поточных подразделений (участков) и формирования процессной команды специалистов в ней ставится еще одна важная задача: работники должны изучать смежные компетенции подразделения и овладевать смежными профессиями
Это нужно для того, чтобы работа в подразделениях была гибкой и максимально эффективной — особенно в условиях изменения производственных задач и планов. При такой системе очень важно формировать у работников гибкость профессиональных навыков и компетенций, когда сотрудники — это специалисты, разбирающиеся во многих областях и при этом высокие профессионалы своего дела. Так осуществляется переход от доминирующих I-компетенций к многоуровневым Т-компетенциям.
Конечно, не нужно впадать в крайности, но и пренебрегать логикой данного подхода к обучению сегодняшних кадров не стоит. Есть профессии, в которых очень важен высокий уровень профессионализма именно в узком направлении — и он нарабатывается годами, однако это не должно становиться препятствием и оправданием при формировании плана развития компетенций сотрудников процессного подразделения. Если мы говорим о достаточно стандартных операциях или процедурах, то рабочим важно повышать свой профессионализм, овладевая смежными профессиями и/или компетенциями — это позволяет производству и компании в целом быть более гибкими, более эффективно планировать и руководить процессом производства.
Еще одно правило, которое важно использовать в процессе планирования и управления производством для увеличения его гибкости и скорости: это применение принципа — поток единичных изделий. У нас есть поточное производство, и управление происходит по изготовлению конкретной номенклатуры изделий, которые мы вписали в это подразделение, исходя из продуктовой матрицы по принципу последовательного выполнения каждой операции. В этом подразделении есть все необходимые специалисты и работники для производства. И теперь нам необходимо ввести четкое правило планирования запуска и выпуска продукции, исходя из общей цели — быстрое и качественное изготовление изделий. И здесь возникает еще один камень преткновения из старой модели организации производства: партийное изготовление продукции.
Еще одно правило, которое важно использовать в процессе планирования и управления производством для увеличения его гибкости и скорости: это применение принципа — поток единичных изделий. У нас есть поточное производство, и управление происходит по изготовлению конкретной номенклатуры изделий, которые мы вписали в это подразделение, исходя из продуктовой матрицы по принципу последовательного выполнения каждой операции. В этом подразделении есть все необходимые специалисты и работники для производства. И теперь нам необходимо ввести четкое правило планирования запуска и выпуска продукции, исходя из общей цели — быстрое и качественное изготовление изделий. И здесь возникает еще один камень преткновения из старой модели организации производства: партийное изготовление продукции.
Что такое партии?
- Это увеличение времени на изготовление продукции
- Это невозможность быстро отреагировать на отклонения и откорректировать процесс изготовления
- Это невозможность гибко реагировать на изменения
Если есть столько проблем, почему же до сих пор применяется производство партиями?
А все просто. Во времена массового производства особо не обращали внимание на подготовительно-заключительное время оборудования. Считалось, что время переналадки оборудования — это постоянный показатель характеристики оборудования, на который невозможно повлиять. Время это, конечно же, не маленькое и занимает часы. Как в таком случае можно максимально оптимизировать время простоя оборудования при переналадке, если оно может занимать целую смену и даже больше?
Как раз эту задачу и решали путем партийного выпуска продукции. То есть, в момент переналадки с одного типа изделия на другой мы теряем драгоценное время — и его надо компенсировать в партии изготовления.
Как же сегодня разворачивается ситуация с партийным изготовлением, и к чему это приводит? К примеру, пять переналадок в смену по часу — это уже пять часов потерянного времени.
Что же делают производственные подразделения сейчас? Получив план по выпускаемым изделиям на месяц, они объединяют все объемы одинаковых изделий в общую партию запуска.
Как раз эту задачу и решали путем партийного выпуска продукции. То есть, в момент переналадки с одного типа изделия на другой мы теряем драгоценное время — и его надо компенсировать в партии изготовления.
Как же сегодня разворачивается ситуация с партийным изготовлением, и к чему это приводит? К примеру, пять переналадок в смену по часу — это уже пять часов потерянного времени.
Что же делают производственные подразделения сейчас? Получив план по выпускаемым изделиям на месяц, они объединяют все объемы одинаковых изделий в общую партию запуска.
Так, например, на двигатель одного конкретного самолета идет изделие А1 в количестве 5 штук, изделие B1 — 2 штуки, изделие C1 — 20 штук. За один квартал необходимо выпустить 3 двигателя.
На производственных участках понимают, что время переналадки занимает часы, и участки будут терять огромное количество времени, если будут изготавливать, исходя из мысли про один двигатель. Поэтому эти партии объединяют. Соответственно, планирование запуска производственного плана сводится к последовательному графику по каждому изделию в полном общем объеме: А1 — 15 шт., В1 — 6 шт., С1 — 60 шт.
То есть, руководители будут планировать запуск сначала изделия А1 в полном объеме на все три двигателя. После его изготовления весь объем изделия А1 уходит в цех окончательной сборки. Далее запускают В1 также в полном объеме на три двигателя, чтобы не проводить многократные переналадки, а потом очередь доходит до С1. Такой подход в планировании вскрывает еще одну проблему, почему наши сборочные процессы организованы не по процессному принципу, а по стапельному — и проясняет ситуацию, когда на начало отчетного периода все стоят, и у них отсутствует полная загрузка.
На сборку же нужен полный комплект! А комплектующие придут тогда, когда их произведут — и произойдет это только в конце отчетного периода. Представьте начало месяца: сборочные цеха начинают ждать комплектующие с предшествующих производств изготовления, и эти комплектующие приходят не так, как необходимо сборке, то есть, комплектно, чтобы начать последовательно собирать и выпускать двигатель от начала до конца — а большими партиями по позициям на все три двигателя. Так поставка полного комплекта оказывается растянута на весь квартал.
Получается, что в начале месяца сборка получает только изделие А1, зато на все три двигателя. Но чтобы собрать двигатель полностью, необходимо, чтобы приходили комплектующие и А1, и В1, и С1 — а их не будет до конца периода, ведь цеха выпускают все по очереди в полном объеме. Сборка, соответственно, запускает сборку всех трех двигателей одновременно в стапельном варианте с подходом «что пришло, то и ставим, дабы не простаивать совсем». Это объясняет, почему на начало месяца сборочные производства недозагружены, а в конце месяца начинают аврально и сверхурочно догонять сборку изделий, ведь они наконец-то получают последние партии комплектующих от механического производства.
Как раз, чтобы уйти от такого результата и выстроить равномерный поток, чтобы устранить ситуации на сборочном производстве «то пусто, то густо» и перестроить сборку на поточный формат, необходимо перестроить логику планирования производства в механических цехах. Важно внедрить правило: производим только под единицу изделия. И точка. Вводим принцип: поток единичных изделий (или минимальная партия на одно изделие).
Конечно, руководители будут переживать — ведь опять придется напрягать голову, менять сложившиеся годами правила работы и искать выходы из данной ситуации, ведь время переналадки оборудования никто по взмаху волшебной палочки не отменит. И снова выход не такой уж сложный — сокращение времени переналадки, а точнее, подготовительно-заключительного времени. Руководители, конечно, могут говорить, что «это невозможно, мы так всегда работали». Главное — не принимать такой подход. Ведь все уже придумано — и мировые компании работают по принципу потока единичных изделий, благодаря тому, что сократили время переналадки до нескольких минут, а то и нескольких секунд.
На производственных участках понимают, что время переналадки занимает часы, и участки будут терять огромное количество времени, если будут изготавливать, исходя из мысли про один двигатель. Поэтому эти партии объединяют. Соответственно, планирование запуска производственного плана сводится к последовательному графику по каждому изделию в полном общем объеме: А1 — 15 шт., В1 — 6 шт., С1 — 60 шт.
То есть, руководители будут планировать запуск сначала изделия А1 в полном объеме на все три двигателя. После его изготовления весь объем изделия А1 уходит в цех окончательной сборки. Далее запускают В1 также в полном объеме на три двигателя, чтобы не проводить многократные переналадки, а потом очередь доходит до С1. Такой подход в планировании вскрывает еще одну проблему, почему наши сборочные процессы организованы не по процессному принципу, а по стапельному — и проясняет ситуацию, когда на начало отчетного периода все стоят, и у них отсутствует полная загрузка.
На сборку же нужен полный комплект! А комплектующие придут тогда, когда их произведут — и произойдет это только в конце отчетного периода. Представьте начало месяца: сборочные цеха начинают ждать комплектующие с предшествующих производств изготовления, и эти комплектующие приходят не так, как необходимо сборке, то есть, комплектно, чтобы начать последовательно собирать и выпускать двигатель от начала до конца — а большими партиями по позициям на все три двигателя. Так поставка полного комплекта оказывается растянута на весь квартал.
Получается, что в начале месяца сборка получает только изделие А1, зато на все три двигателя. Но чтобы собрать двигатель полностью, необходимо, чтобы приходили комплектующие и А1, и В1, и С1 — а их не будет до конца периода, ведь цеха выпускают все по очереди в полном объеме. Сборка, соответственно, запускает сборку всех трех двигателей одновременно в стапельном варианте с подходом «что пришло, то и ставим, дабы не простаивать совсем». Это объясняет, почему на начало месяца сборочные производства недозагружены, а в конце месяца начинают аврально и сверхурочно догонять сборку изделий, ведь они наконец-то получают последние партии комплектующих от механического производства.
Как раз, чтобы уйти от такого результата и выстроить равномерный поток, чтобы устранить ситуации на сборочном производстве «то пусто, то густо» и перестроить сборку на поточный формат, необходимо перестроить логику планирования производства в механических цехах. Важно внедрить правило: производим только под единицу изделия. И точка. Вводим принцип: поток единичных изделий (или минимальная партия на одно изделие).
Конечно, руководители будут переживать — ведь опять придется напрягать голову, менять сложившиеся годами правила работы и искать выходы из данной ситуации, ведь время переналадки оборудования никто по взмаху волшебной палочки не отменит. И снова выход не такой уж сложный — сокращение времени переналадки, а точнее, подготовительно-заключительного времени. Руководители, конечно, могут говорить, что «это невозможно, мы так всегда работали». Главное — не принимать такой подход. Ведь все уже придумано — и мировые компании работают по принципу потока единичных изделий, благодаря тому, что сократили время переналадки до нескольких минут, а то и нескольких секунд.
Важно не зацикливаться на слове «невозможно», а начать анализировать, изучать подготовительно-заключительное время и внедрять инструмент SMED — быстрая переналадка, который еще в 50-ые годы доказал свою эффективность и результативность. Сегодня мировой показатель переналадки — одно касание. Поэтому мировая практика говорит, что все возможно, главное — желание и действия. Когда переналадка будет занимать минуты, целесообразность увеличения партии отпадет, так как производительность выпуска не будет увеличиваться.
Можете провести расчеты — и сами увидите все это в цифрах. Кроме того, можно прочитать об этом и в книге, которую каждому рекомендую для изучения: «Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства» (автор Сигео Синго).
Можете провести расчеты — и сами увидите все это в цифрах. Кроме того, можно прочитать об этом и в книге, которую каждому рекомендую для изучения: «Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства» (автор Сигео Синго).
Поэтому при новом подходе мы запускаем производство по единице продукции или с минимальной просчитанной партией и управляем им — это позволяет сокращать время изготовления и приближает нас к новым результатам и достижению поставленных целей.
Автор статьи: Ирина Решетникова
Эксперт в области бережливого производства
Эксперт в области бережливого производства
- внедрение принципов Бережливого производства
- определение и анализ производственных процессов
- организация и проведение диагностики и анализа предприятия с целью выявления потерь в ходе производства продукта
- разработка и построение схем цепочек создания добавочной стоимости, позволяющих получить реальное представление о бизнес-процессах
- внедрение процессов устранения потерь, сокращения затрат, нацеленных на качественное выявление и быстрое устранение причин возникновения потерь
