Как построить систему, а не иллюзию улучшений

Интервью с Владимиром Флегентовым — кандидатом технических наук, управленцем, дважды вошедшим в топ-100 лучших менеджеров России
Встречу проводит Ирина Решетникова — основатель и генеральный директор ООО «МК ИБС»

В новом выпуске бизнес-подкаста «Стратегия. Смелость. Рост» говорим о настоящем бережливом производстве.
Не из учебников. А из практики. Гость выпуска — Владимир Флегентов, один из тех, кто в России не просто внедрял Lean, а создавал работающие производственные системы с десятками миллионов рублей реальной экономии.

Почему Lean часто не работает?

Ирина Решетникова:
Владимир Кузьмич, вы наблюдали внедрение Lean в разных компаниях. Почему, на ваш взгляд, у многих не работает бережливое производство?

Владимир Флегентов:
«Потому что всё начинается не с принципов, а с формальности. 5С ради картинки, стандарты ради отчёта.
А Lean — это культура. Это когда каждый понимает, зачем делает свою работу, и гордится тем, что делает.»

Опыт провала: когда качество не встроено

Ирина Решетникова:
Расскажите про ваш опыт, когда вы осознали необходимость изменений?

Владимир Флегентов:
«Мы стали производить гидротолкатели для АвтоВАЗа. Первую сотню сделали — всё отлично.
Но когда дошло до 20 тысяч в сутки, начались массовые возвраты.
Уровень брака на миллион изделий должен был быть как у немецкой фирмы — 0,1.
А у нас вернули 20 тысяч из 200 тысяч.
Мы поняли: нельзя полагаться на "хорошего работника". Нужно встроить качество в процесс.»

Система, которой можно гордиться

Ирина Решетникова:
Что стало переломным в подходе?

Владимир Флегентов:
«Мы построили систему, в которой качество больше не зависело от личности, а от процесса.
Ушли от ОТК (отдела технического контроля).
На каждом станке висело:
"Качеством работы гордимся. Делать плохо — не умеем."
Люди отвечали за результат — и хотели отвечать.»

Пример 1: Австриец, 1000 евро и грязный станок

Владимир Флегентов:
«У нас вышел из строя станок. Прилетел инженер из Австрии — тысяча евро в сутки.
Прошёл день — станок не отремонтирован.
Я спрашиваю: "Почему?"
Он говорит: "Я в грязи не работаю."
И начал мыть станок сам. А потом показал, где и почему там грязь.
Он увидел, что у нас не было щёток на защитных кожухах, хотя ящик с ними стоял в цеху, запечатанный.
Это был урок. Мы пересмотрели всю культуру чистоты, обслуживания, чек-листы, стандарты 5С.
Это и есть Lean. Не "навести порядок", а встроить уважение к оборудованию и процессу в ежедневную практику.»

Пример 2: Станки с именами — как форма уважения

Ирина Решетникова:
Вы рассказывали, что даже станки получали имена сотрудников. Зачем?

Владимир Флегентов:
«Это был один из наших любимых ритуалов. Мы давали станкам имена выдающихся сотрудников.
Это было как награда: ни грамоты, ни премии — а станок с твоим именем.
Мы вручали это торжественно, с участием семьи. Женам — цветы, детям — экскурсия.
Представьте: ты приходишь с внуками в цех, а там — "станок имени Шмелёва Алексея".
Люди начинали прикипать к заводу. Это и есть та самая вовлечённость, которую не купишь за деньги.»

Как работает настоящая мотивация

Ирина Решетникова:
А как мотивировать людей? Не премиями же?

Владимир Флегентов:
«Самое сильное — это внутренняя мотивация.
У человека должно быть мастерство, свобода действия и цель.
У нас были случаи, когда рабочий сам придумывал решения, которые экономили десятки часов и тысяч рублей.
А самое важное — это когда он сам подходил и говорил:
“Вы знаете, мне не нужны 100 рублей. Я горжусь тем, что сделал.”»