FAQ Кружки Качества

Кружки качества зародились в Японии, в 1962 году в одном из японских журналов, который окрестил движение малых инициативных групп по решению задач в области качества.

Прежде всего это инструмент вовлечения работников в процесс изменения и улучшения, который появился для того, чтобы сотрудники (особенно в производстве) не держали в себе идеи, а могли ими поделиться, и даже внедрить их в рабочий процесс и получить определенный результат.

Нет, инструмент также дает нам возможность эффективно поработать в рамках улучшения рабочих мест, например, как повысить производительность конкретного рабочего
места. Также КК помогает проработать ситуацию, рабочий процесс.

Все зависит от того, сколько человек работает в подразделении. Если подразделение небольшое (5 человек), то в КК могут принимать участие 3 человека, но оптимальным считается участие 5 человек.

Но надо помнить, что чем больше людей, тем больше возникает коммуникаций и тем сложнее за определенное время прийти к решению. Надо тщательно подготавливаться к КК: определять кто должен принять участие, какие специалисты, в чей компетенции?
Непосредственно сами сотрудники линейного подразделения и соответственно те люди, которые помогут этот вопрос решить.

КК регламентируются, выстраивается определённый график и основное правило: в каждом подразделении один раз в неделю стоит время именно для проведения КК.

Важно проводить не больше 40 минут, лучше 25-30 минут, но если мы понимаем, что нам этого времени не хватает, чтобы тщательно проработать тот или иной вариант проблемы, то мы просто останавливаемся на этом месте, на котором мы за это время
проработали, прорабатываем мероприятия, которой рабочей группе необходимо дополнить или собрать определённую информацию, и за неделю рабочая группа подготавливается, собирает дополнительные материалы, проводит наблюдение,
анализ, и на следующей недели продолжается начатый КК. Главное не уходить в демагогию и болтовню.

Правильное слово будет не «руководство», а «модерация» КК. Могут быть разные варианты: бригадир, линейный руководитель, инициативный сотрудник, производитель отдела производственных систем. Самое главное, чтобы этот процесс шёл по определенным правилам, например: модератор КК всегда
высказывает своё мнение последним, чтобы не навязывать это мнение тем, кто ниже по должности. Важно мнение каждого, ведь цель КК- найти совместное решение поставленной задачи.

Самое главное – это те проблемы, с которыми сталкиваются линейные сотрудники этого подразделения, где проводится КК. А также, например:

• проблемы с качеством продукции или качеством выполняемой работы. Это могут быть задачи по выполнению различного рода хронометражей или какой-то своей операции, то есть эту задачу может поставить высокоуровневая проектная команда в рамках какого-то проекта, который реализуется в компании и протекает через это линейное подразделение
• задачи по сокращению простоев оборудования: сбор и анализ данных
• улучшение рабочего места, улучшение производственной среды
• задачи по экономии материалов. КК могут заняться целью стандартизировать определённую операцию.

Задач, направлений достаточно много.

Надо разбираться, почему работа не пошла на КК. Зачастую это связано с тем, что проблема обозначена очень размыто. Например: говорят «Дефект сварного шва» - собрались на КК, начинают разбирать и появляются не нужные вопросы: А где? А как
часто? Время, которое отводится на результативную работу, мы тратим на выяснения всех обстоятельств, на уточнения и переформулировку этой проблемы.

Также, это может быть связано с тем, что собрались участники КК, но разбирают проблему, которая касается, например, технологии, а технолога на этой рабочей встречи нет. Чтобы не тратить на это время, нужно тщательно формулировать проблему, собирать исходные данные и собирать команду.

Ещё одна причина; модераторов КК тоже надо учить методологии проведения КК

Необязательно должна разбираться какая-то проблема. Если проблем нет, то мы можем поздравить сотрудников этого подразделения, что у них уже хорошие результаты, они стабильно системно работают, но это же не значит, что эти результаты
нельзя улучшить. Если мы вышли на системную работу, это значит, что мы можем двигаться дальше: оптимизировать и развивать процессы.

КК это как раз инструмент, который предполагает, что мы активно вовлекаем в участие в этом инструменте самих сотрудников, поэтому нужно приглашать операторов на рассмотрение какой-то проблемы или на оптимизацию операций, потому что никто из
тех людей, которые стоят на месте, не знают эту операцию, не знают всех тонкостей, никто лучше не предложит способ улучшения процесса.

Здесь просто нужно объяснить: почему это решение лучше, в чем конкретно для данного сотрудника оно принесёт какую-то пользу.

Здесь можно активно применять подход гибкости и здесь, конечно, надо смотреть в суть самой проблемы. Очень часто бывают более
сложные ситуации и здесь надо разбираться с направлениями проблемы, с факторами и здесь нам помогают диаграммы Исикавы, которые дают возможность не забыть не один из факторов.

Ещё достаточно простой, но наглядный способ, который даёт возможность комплексно
посмотреть на ситуацию - диаграмма причинно-следственной связи, в которой мы задаём различные ситуации, которые могли привести к проблеме, потом анализируем, остаёмся над каким-то конкретным вариантом и дальше углубляемся и рассматриваем разные варианты. Есть и более сложные методы, надо смотреть, главное, чтобы модераторы КК могли применить тот или иной инструмент

На самом деле, надо просто объяснить людям, зачем им это надо. Тут надо понять, что интересно самому человеку и, таким образом, привлечь его к деятельности. Находить индивидуальный подход /мотиватор, объяснить человеку зачем это нужно и все - вопрос
решён.

Прежде всего надо изучить алгоритм работы на кружках качества. Если любой модератор КК, будет знать этот алгоритм и, по крайней мере, будет вести эти КК, а не просто собирать людей, и говорить: «давайте что-нибудь придумайте», то будет совершенно другой результат. Когда идём алгоритмом, определенным шагом, то всегда
есть результат.